SOLUTION OF SOCIAL PROBLEMS IN
MANAGEMENT AND ECONOMY
International scientific-online conference
97
ZAMONAVIY DUNYODA LOYIHA PORTFELINI BOSHQARISHNING
O‘RNI VA RO‘LI
Kushmuratov Sardor Akramovich
O‘zbekiston Respublikasi Davlat aktivlarini boshqarish agentligining “Axborot-
kommunikatsiya texnologiyalarini joriy etish va raqamlashtirish” boshqarmasi
boshlig‘i o‘rinbosari
https://doi.org/10.5281/zenodo.14179162
Annotasiya
Ushbu maqolada loyiha portfelini boshqarishning zamonaviy dunyoda
o’rni va ro’li to’liq ochib berilgan. Loyiha portfelini boshqarish usullarini
qo‘llash, loyiha portfellarini to‘g‘ri tanlash va muvaffaqiyatli amalga oshirish
strategik rejalashtirish atroflicha yoritilgan. Strategik rejalashtirishga olimlar
tomonidan keltirilgan ta’riflar tahlil qilingan. Portfelni shakllantirish va amalga
oshirish, P2M standarti - Project and Program Management (Loyiha va
dasturlarni boshqarish) bo’yicha to’liq ma’lumotlar berilgan.
Kalit so’z:
loyiha, loyiha portfeli, loyiha portfelini boshqarish, strategik
rejalashtirish, P2M standarti.
Maʼlumki, har qanday firma o’z qiymatini oshirishga intiladi va buning
uchun maʼlum bir strategiyaga amal qilishi kerak. Strategik menejmentning
mohiyati kompaniyani strategik maqsadlarga erishishga olib keladigan
rejalashtirish, tashkil etish va boshqa jarayonlarga kompleks yondashuvdan
iborat.
Agar menejment biznesga qiymat qo’shishi mumkin bo’lgan strategik
maqsadlarga qarab boshqaruv qarorlarini qabul qilishda rahbarlik qilsa,
menejment samarali bo’lishi mumkin. Kompaniyaning qiymati har bir davrda
boshqaruv qarorlariga, birinchi navbatda strategik qarorlarga bog’liq. Muammo
kelajakni bashorat qilish va kompaniyaning qiymatini hisoblashda emas, balki
kelajakning noaniqligi sharoitida muqobillardan ko’ra eng katta qiymat
keltiradigan to’g’ri strategik qarorni aniqlashda. Bu holatda asosiy tahdid
muqobil variantlarni ajratmaslik, ularga tegishli eʼtibor bermaslikdir. Zamonaviy
sharoitda, tashqi muhitdagi o’zgarishlar tez surʼatlar bilan sodir bo’lganda,
portfelni boshqarishning kompaniya qiymatini oshirish usuli sifatida ahamiyati
ortib bormoqda.
Ko’pincha bitta loyihani amalga oshirish kompaniyaning barcha strategik
maqsadlariga erishishga yordam bermaydi . Bunday holda, barcha mavjud
maqsadlarga erishishga qaratilgan loyihalar portfelini shakllantirish kerak.
Savol tug’iladi: kompaniya qiymati o’sishi uchun investisiyalarni qayerga
SOLUTION OF SOCIAL PROBLEMS IN
MANAGEMENT AND ECONOMY
International scientific-online conference
98
yo’naltirish kerak. Tarmoqlar o’rtasida investisiya ustuvorliklarini qanday
tanlash, biznesni yaratish yoki tugatish, yo’naltirish yoki diversifikatsiya qilish
strategiyasini tanlash, gorizontal yoki vertikal integratsiya .
Loyiha portfelini boshqarish usullarini qo’llash ushbu va boshqa bir xil
darajada muhim savollarga javob olishga yordam beradi. Loyiha portfellarini
to’g’ri tanlash va muvaffaqiyatli amalga oshirish strategik rejalashtirish va
loyihani boshqarish o’rtasidagi bog’liqlikdir. 1-rasmda bu o’zaro bog’liqlik
ko’rsatilgan .
1-rasм. Strategik rejalashtirish va loyihani boshqarish o’rtasidagi
bog’liqlik
Korxonaning ichki xo’jalik faoliyatini strategik rejalashtirish umumiy
iqtisodiy siyosatni va bozor tizimini rivojlantirish bo’yicha davlat strategiyasini
amalga oshirish bilan bog’liq. O’zbekiston Respublikasi Prezidentining 2024-yil
21-fevraldagi PF-37-sonli ““O’zbekiston - 2030” strategiyasini “Yoshlar va
biznesni qo’llab-quvvatlash yili”da amalga oshirishga oid davlat dasturi
to’g’risida”gi Farmonidagi strategik rejalashtirishning asoslaridan biri bo’lib
hisoblanadi.
Strategik rejalashtirish xodimlarning ishlari sifati va turmushi farovonligi
yuqori darajada bo’lishini taʼminlash maqsadida ishlab chiqarishdagi turli texnik
omillarni va tashkiliy boshqaruv tizimini bosqichma - bosqich takomillashtirish
orqali iqtisodiy o’sishning yuqori surʼatlariga erishishga qaratilgan.
Korxonalar uchun rejalashtirish faoliyatining yuqori darajasini ifodalab,
sotish va foyda olish ko‘rsatkichlarini yaxshilashga xizmat qiladi.
Rejalashtirishning asosiy qismi strategik rejalashtirishdan iboratdir.
Strategik rejalashtirish - bu korxonani istiqbolda qurish, korxonaning
iqtisodiyotda, mamlakat ijtimoiy-iqtisodiy hayotidagi o‘rni, rolini bilish va yangi
darajaga erishish yo‘llari, vositalarini ishlab chiqishdir. Strategik rejalashtirishda
aniq hisoblangan ko‘rsatkichlar bo‘lmaydi, balki turli bashoratlar asosida
mo‘ljallar, kelgusiga nazar tashlashdan iboratdir.
Strategik
rejalashtirish
Loyiha portfelini
boshqarish
Loyihalar
boshqaruvi
SOLUTION OF SOCIAL PROBLEMS IN
MANAGEMENT AND ECONOMY
International scientific-online conference
99
F.Kotler firmaning strategik rejalashtirish haqida bunday deb yozadi:
“Firmaning maqsadlari, uning marketing sohasidagi imkoniyatlari orasidagi
strategik muvofiqlikni qo‘llashni boshqaruv jarayonidir. Strategik rejalashtirish
firmaning aniq ifodalangan dasturiy bayonotiga, yordamchi maqsadlar va
vazifalarni mo‘ljallashiga, sog‘lom xo‘jalik portfeli va o‘sish strategiyasiga
tayanadi” .
Portfelni shakllantirish va amalga oshirish kompaniyani baholashning
moliyaviy masalalari bilan uzviy bog‘liqdir. Strategik va boshqaruv qarorlarini
asoslash uchun u yoki bu baholash modelidan foydalangan holda qiymatni
shunchaki o‘lchash yetarli emas . Boshqaruv qarorini ishlab chiqish algoritmi
zarur, bu zamonaviy vositalarning eng boy arsenalini yagona mantiqiy zanjirga
birlashtirishga imkon beradi.
Shunday qilib, portfelni boshqarish ko‘plab kompaniyalar faoliyatining
muhim qismiga aylandi. Aslida portfelni boshqarish kompaniya strategiyasini
muvaffaqiyatli amalga oshirishning asosiy elementiga aylandi. Kompaniyaning
portfelini strategiyasiga muvofiqlashtirish va moslashtirish qobiliyati loyiha
menejerlari uchun ham, tashkilotning funksional boshqaruvi uchun ham juda
muhimdir. Loyihani amalga oshirish jarayonida loyihalarning munosabatlari va
o‘zaro taʼsirini tushunish loyiha menejeridan tafsilotlarga eʼtibor berishni,
tashkiliy xususiyatlarni tushunishni, shuningdek, tashkilotning butun “loyiha”
rasmini tashqaridan ko‘rishni talab qiladi. Ushbu ko‘nikmalar o‘z rahbarlarida
bunday fikrlashni rag‘batlantiradigan va ularni tinglaydigan kompaniyalarga
katta ustunlik berishi mumkin .
Hozirgi vaqtda loyihalar portfeli menejerlarining vazifalariga portfelning
belgilangan muddatlarga, narx va sifatga muvofiqligi emas, balki boshqaruv
qarorlarini o‘z vaqtida qabul qilish, loyihalarning kompaniya faoliyatiga ijobiy
taʼsirini taʼminlash kiradi. Portfel menejerlaridan ular moliyaviy natijalarni
yaxshilash va qiymat yaratishga qaratilgan “qiymat menejerlari” ga aylanadi .
Loyihaga yo‘naltirilgan menejment - bu menejmentning yangi zamonaviy
turi bo‘lib, uning asosiy vazifasi olingan foydani maksimal darajada oshirish va
zarur resurslarni minimallashtirish uchun tashkilot ichidagi loyihalarni
muvofiqlashtirishdir. Loyihaga yo‘naltirilgan menejment tashkilotni ikkita holat
- joriy va kerakli va ushbu ikki davlat o‘rtasidagi tafovutni bartaraf etish uchun
amalga oshirilishi kerak bo‘lgan bir qator loyihalar nuqtai-nazaridan ko‘rib
chiqadi .
Har qanday tashkilotning rivojlanishining hayot aylanishi, qadriyatlar
to‘planishi bilan, markazdan ajralib chiqadigan spiral shaklida taqdim etiladi. K.
SOLUTION OF SOCIAL PROBLEMS IN
MANAGEMENT AND ECONOMY
International scientific-online conference
100
Gravesning insoniy qadriyatlarni rivojlantirishning evolyutsion nazariyasiga
ko‘ra, tashkilot o‘z strategiyasini ustuvor qadriyatlar tizimiga qaratgan holda
belgilaydi, chunki bu tashkilot menejerlarini boshqaradigan qadriyatlarga
moyillikdir. Ushbu modelda kompaniyaning rivojlanishi bir darajadan ikkinchi
darajaga o‘tgan sayin o‘sib boradigan tobora kengayib borayotgan qadriyatlar
sohasini bosqichma-bosqich qamrab olish sifatida taqdim etiladi. Spiral aniq
ko‘rsatadiki, tashkilotning rivojlanish hayotiy siklining maʼlum bosqichlari,
shuningdek, doimiy takomillashtirish hech qachon tugamaydi. Tizimlarni
rivojlantirishning spiral xarakterining mohiyati loyihalar portfelini amalga
oshirish orqali tashkilotning rivojlanishiga hissa qo‘shishdir. Kompaniyaning
rivojlanish yo‘nalishini aniqlash uchun menejerlar loyihalar portfelini yaratishda
hozirgi vaqtda tashkilotdagi ustun qadriyatlar darajasini hisobga olishlari kerak,
chunki faqat shu tarzda istisno xususiyatlarini tarjima qilish mumkin.
tashkilotning raqobatbardosh ustunliklarini yaratishga qaratilgan. Aynan
loyihani boshqarish tashkilotdagi qiymatlarni o‘zgartirishning asosiy vositasidir,
chunki mohirona qo‘llash bilan u kompaniyaning eʼlon qilingan qadriyatlarini
ijrochilarga tushunarli harakatlarga aylantirish imkonini beradi. Portfel
darajasidagi menejment menejerlardan muammolarning butun majmuasini va
ularning manbalarini qamrab olish uchun kompleks fikrlashni, loyihalarni
boshqarishning turli darajalariga taalluqli hodisalar va jarayonlar o‘rtasidagi
bog‘lanish va o‘zaro taʼsirlarni to‘g‘ri tushunishni talab qiladi.
Kompaniyaning qiymatga yo‘naltirilgan rivojlanishining bir qismi sifatida,
P2M standartiga ko‘ra, birinchi navbatda tashkilot strategiyasi yo‘naltirilgan
ustun qiymatni ko‘rsatadigan missiyani shakllantirish kerak. Kelajakda
strategiya menejmentning ustuvor yo‘nalishlariga muvofiq, maqsadlar daraxtini
tashkil yetuvchi kichik maqsadlarga bo‘lingan portfelning asosiy maqsadiga
aylantirilishi kerak. Aksariyat hollarda qiymatni boshqarish quyidagi
funksiyalarga ega: qiymatni aniqlash, qiymat yaratish, qiymatni kiritish. Loyiha
mahsuloti yoki natijasining qiymatini aniqlash ko‘pincha oddiygina qiymat
tashuvchisini nusxalashni anglatadi. Qiymatga ega bo‘lgan mahsulotni taqlid
qilish va nusxalash ko‘plab taniqli kompaniyalar bosib o‘tgan yo‘ldir .
Yuqorida keltirilgan P2M standartiga izoh keltirib ketsak. P2M standarti
2001 yilda Yaponiyada loyihalarni boshqarish milliy standarti sifatida
yaratilgan. U XX asrning 80-90-yillarida mamlakatdagi iqtisodiy inqiroz
oqibatlaridan muvaffaqiyatli omon qolgan yapon korporatsiyalarining
tajribasini o‘zlashtirdi. 20-asr oxirida Yaponiya ishlab chiqarishda innovatsion
texnologiyalarni rivojlantirishga eʼtibor qarata boshladi. Mamlakatda yangi
SOLUTION OF SOCIAL PROBLEMS IN
MANAGEMENT AND ECONOMY
International scientific-online conference
101
istiqbolli ishlab chiqarishlar ochildi, ilmiy-tadqiqot ishlari moliyalashtirildi,
yuqori qo‘shimcha qiymatli mahsulotlar ishlab chiqarish ko‘paydi. Doimiy
ravishda innovatsion mahsulotlar va xizmatlarni yaratish uchun korporatsiyalar
innovatsiyalarni eng samarali amalga oshirishga imkon beradigan yangi
loyihalarni boshqarish tizimiga muhtoj edi.
P2M standarti - Project and Program Management (Loyiha va dasturlarni
boshqarish) shunday tizimga aylandi. Uning falsafasi shunchalik samarali
bo‘ldiki, ko‘plab yirik xorijiy korporatsiyalar standartni qabul qilishdi. Bundan
tashqari, baʼzi davlatlar (Yaponiya, Ukraina) o‘zlarining ichki va tashqi siyosatini
P2M standartiga qaratgan holda olib boradilar.
Odatda, standartlar tavsifidagi loyiha cheklangan vaqt, inson va moddiy
resurslar sharoitida mahsulot yoki xizmatni yaratishga olib keladigan tadbirlar
majmuasi sifatida belgilanadi. Masalan, Britaniya Savdo Palatasi (The Office of
Government Commerce yoki OGC) tomonidan yaratilgan standart mahsulotni
yaratishga qaratilgan: PRINCE2 TM (Nazorat qilinadigan muhitdagi loyihalar
(Projects in Controlled Environments)). Uning maqsadi nazorat qilinadigan
muhitda aniq qoidalar asosida maʼlum vaqt ichida mahsulotni yaratishdir.
Yaponiya tizimining innovatsiyasi shundan iborat edi, maqsad mahsulot
emas, balki u korporatsiyaga olib kelgan qiymat va kompaniya va jamiyatning
ahvolini qanday yaxshilash edi.
Har doim ham kompaniyaga foyda keltiradigan yoki uning farovonligini
oshiradigan yangi mahsulotni yaratish emas. Biroq, P2M standartidan
foydalanganda bunday bo‘lishi mumkin emas: innovatsiyani yaratishda barcha
loyiha ishtirokchilari o‘z missiyasiga, kompaniyaga keltiradigan qiymatga eʼtibor
berishlari kerak.
Standartning metodologiyasining asosi “Murakkablik, qiymat va qarshilik”
trillemasi: murakkablik, qiymat va qarshilik. Amalga oshirilayotgan loyihalar:
• bir-biri bilan murakkab va strategik bog‘langan bo‘ling;
• kompaniyaga qiymat keltiring;
• tashqi muhitning qarshiligiga qaramasdan amalga oshirilishi kerak.
P2M standarti kompaniyalarning beqaror va noqulay muhitda (siyosiy va
iqtisodiy inqirozlar, tabiiy ofatlar, moddiy yo‘qotishlar) ishlashiga yordam
berish uchun mo‘ljallangan. Standartga muvofiq muvaffaqiyatli kompaniyalarga
xos bo‘lgan asosiy fazilatlardan biri moslashuvchanlik, o‘zgarishlarga
moslashishdir.
P2M standarti odatda loyihani boshqarishning 11 segmentiga
(strategiyalar, tizimlar, maqsadlar, xavflar, munosabatlar, moliya, tashkilot,
SOLUTION OF SOCIAL PROBLEMS IN
MANAGEMENT AND ECONOMY
International scientific-online conference
102
resurslar, axborot, aloqa va qiymatlarni boshqarish) asoslangan minora sifatida
tasvirlangan. Segmentlar tepasida bitta innovatsion mahsulotni amalga
oshiradigan loyiha boshqaruvi; ularning ustida bir nechta loyihalardan iborat
dastur boshqaruvi mavjud. Dastur darajasida missiya shakllantiriladi,
dasturning arxitekturasi va strategiyasi, innovatsion mahsulot qiymati
boshqariladi. Minoraning tepasida esa butun dasturning vazifasi joylashgan.
Missiyaga erishish uchun minoraning barcha “qavatlari” bilan strategik ish
kerak. Menejer doimo loyiha maqsad qilgan qiymatga eʼtibor qaratishi kerak.
Barcha bosqichlarda harakat yuqoriga ham, pastga ham sodir bo‘lishi mumkin:
segmentlardan dasturga, keyin esa missiyaga va aksincha.
P2M ning asosiy tamoyillari Yaponiya Loyiha boshqaruvi assotsiatsiyasi
(YALBA) tomonidan chiqarilgan korxona innovatsiyalari uchun loyiha va
dasturlarni boshqarish bo‘yicha qo‘llanmada keltirilgan:
• innovatsiyalar va uni amalga oshirishning markazida missiya - innovatsion
mahsulot yaratilgan global maqsad yotadi;
• natija manfaatdor tomonlarga foyda keltiradigan, shuningdek, tashqi
muhit (jamiyat) va kompaniyaning ichki muhitini yaxshilaydigan noyob
mahsulot bo‘lishi kerak;
• jamoa aʼzolarining harakatlari o‘zaro bog‘liq bo‘lishi kerak;
• dasturlarni amalga oshirishda eng muhim rolni strategik fikrlash,
rejalashtirish ko‘nikmalariga ega bo‘lishi, tizimli bilimga ega bo‘lishi va
natijalarga erishishga yo‘naltirilgan bo‘lishi kerak bo‘lgan menejerlar o‘ynaydi;
• jamoaning barcha aʼzolari uchun aqliy makon bo‘lishi shart (Yaponiyada
bu makon “Ba” - platforma deb ataladi), unda doimiy o‘zaro taʼsir va fikr
almashish mavjud;
• mahsulot qiymatini baholash va yechimlarning alternativ usullarini ishlab
chiqish doimiy bo‘lishi kerak, shunda o‘zgaruvchan muhitda reja doimiy
ravishda maʼlum bir tarzda ishlab chiqiladi va dastur maqsad sari harakatlanadi.
P2M standartiga ko‘ra, atrof-muhitning tez o‘zgarishiga qaramay, missiya
bajarilishi kerak. Ish jarayoni quyidagilarni o‘z ichiga oladi:
• atrof-muhitdagi o‘zgarishlarni bashorat qilish (ssenariyni ishlab chiqish);
• innovatsiyalarni yaratish strategiyasini aniqlash;
• oraliq natijalarni baholash va reja va fakt o‘rtasidagi farqni tahlil qilish;
• missiyadan chetga chiqmaydigan muqobil rejalarni ishlab chiqish va
baholash;
• eng samarali rejani tanlash.
SOLUTION OF SOCIAL PROBLEMS IN
MANAGEMENT AND ECONOMY
International scientific-online conference
103
Qaror qabul qilishda mutaxassislar tomonidan taqdim etilgan
maʼlumotlarni baholash uchun sifat va miqdoriy tahlil usullari qo‘llaniladi.
Xarajat-foyda tahlili, moliyaviy oqimlar, SWOT tahlili va investitsiyalar
rentabelligidan olingan maʼlumotlar qo‘llaniladi. Menejerlar tomonidan taqdim
etilgan maʼlumotlar ishonchli bo‘lishi kerak, aks holda rejalashtirish yuqori
sifatli bo‘lmaydi.
P2M standartida innovatsion yechim yaratishda foydalaniladigan usul
ssenariy modellashtirishdir. Har bir yangilik o‘z vazifasini belgilashdan
boshlanadi. Buning uchun 6W1H (Who, What, When, Why, How, Which va
Whom) usuli qo‘llaniladi. Missiyani tavsiflashda jamoa quyidagi savollarga javob
beradi:
• Dastur menejeri kim?
• Asosiy muammo va uning yechimi nima bo‘ladi?
• Dastur qachon boshlanadi va qachon tugaydi?
• Nima uchun yaratilmoqda?
• U qanday amalga oshiriladi?
• Qaysi reja amalga oshiriladi?
• Natijadan kim foyda ko‘radi?
Dastur missiyasini aniqlagandan so‘ng, amalga oshirish konteksti tahlil
qilinadi (ichki va tashqi muhit, mumkin bo‘lgan muammolar), strategik
yo‘nalishlar, kuchli va zaif tomonlari aniqlanadi. Guruhga maqsad va vazifalar
beriladi. Muqobil rejalar dastlabki shartlar o‘zgargan taqdirda ishlab chiqiladi.
Jamoa loyihalar portfelini yaratadi va ularning ssenariylarini ishlab chiqadi.
Modelga kirish, ish jarayoni va chiqish kiradi. Jarayonning borishiga cheklovlar
va rag‘batlantirishlar, shuningdek, kompaniya ichidagi boshqaruv sikli taʼsir
qiladi. Modeldagi jarayonning asosini bilim, tahlil va baholash vositalari,
shuningdek, taxminiy maʼlumotlar tashkil qiladi. Noaniqlikni oldini olish uchun
missiya muqobil ishlanmalar bilan bir nechta ssenariylar bilan ifodalanishi
kerak. Amalga oshirish jarayonida olingan natijalar baholanadi va kerak
bo‘lganda rivojlanishning muqobil yo‘llari tanlanadi.
P2M standarti inson kapitalini innovatsiyalarni amalga oshirish uchun
muhim resurs deb hisoblaydi. Yuqori qo‘shimcha qiymatga ega bo‘lgan loyihani
amalga oshirishga qodir bo‘lgan mutaxassis chuqur tizimli bilimga, amaliy
tajribaga, kasbiy fazilatlarga va axloqiy fazilatlarga ega bo‘lishi kerak. P2M
standartiga ko‘ra, loyiha menejerlari doimiy ravishda bilimlarni o‘rganish va
amaliyotda qo‘llash orqali o‘z malakalarini doimiy ravishda oshirib boradilar.
Ular missiyaga yo‘naltirilgan, tizimli fikrlashga ega va vaziyatni strategik
SOLUTION OF SOCIAL PROBLEMS IN
MANAGEMENT AND ECONOMY
International scientific-online conference
104
baholaydi. Menejerlar muammolarni korporatsiya va jamiyat manfaati nuqtai-
nazaridan hal qiladilar va vaziyatga bir butun sifatida qaraydilar va individual
muammolarni bartaraf etmaydilar.
Loyiha menejerlari P2M standartiga muvofiq 3 ta sertifikatdan birini olish
imkoniyatiga ega. Sertifikatlashning eng past darajasi - bu loyihani boshqarish
bo‘yicha mutaxassis. Standartning nazariy bilimlarini o‘zlashtirganlar
tomonidan qabul qilinadi. Ikkinchi bosqichda loyiha menejerlari. Ushbu
sertifikatlar nazariy bilimga ega va kamida bitta loyihada amaliy tajriba
orttirganlarga beriladi. Eng yuqori daraja - meʼmor. Arxitektor bo‘lish uchun siz
menejer darajasidan o‘tishingiz va katta amaliy tajribaga ega bo‘lishingiz kerak
(kamida 3 ta loyihada ishtirok etish nazarda tutiladi). Mutaxassislik darajasini
olish uchun yozma imtihon topshiriladi. Ikkinchi va uchinchi darajalar uchun
ariza beruvchi hisobot taqdim etadi va og‘zaki suhbatdan o‘tadi. Barcha
sertifikatlar 5 yil muddatga beriladi. Ushbu muddatdan so‘ng siz yana imtihon
topshirishingiz kerak bo‘ladi.
G‘oyaning timsoli ustida ishlayotganda, rahbar va jamoa aʼzolari yagona
aqliy makonda (“Ba” yoki platforma) ishlaydi. Guruh rahbari ishchi guruhni
to‘g‘ri yo‘nalishga yo‘naltiradi, ishtirokchilarga ishning asosiy g‘oyasini va uning
vazifasini tushunishga yordam beradi. Rahbar ish jarayonida yuzaga keladigan
muammolarni hal qilish uchun javobgardir.
Guruhning samaradorligiga unda barcha sohalardagi mutaxassislarning
mavjudligi bilan erishiladi. Bu standart tomonidan yaxlit ko‘rinish sifatida
belgilanadigan
barcha
nuqtai-nazardan
muammolarning
ko‘rinishini
taʼminlaydi. Qiymatga erishish va yangi mahsulotni yaratish uchun zarur bo‘lgan
vakolatlar:
• dasturning missiyasidan xabardorlik;
• innovatsion g‘oyalarga ega bo‘lish;
• strategik fikrlash;
• muvofiqlashtirish qobiliyatlari;
• natijani yo‘naltirish;
• munosabatlar qobiliyati;
• belgilangan muddatlarga rioya qilish qobiliyati.
P2M standarti innovatsion g‘oyalarni haqiqatga aylantirish uchun
loyihalarni boshqarishning eng samarali standartlaridan biridir. P2Mning
boshqa standartlardan asosiy farqi mahsulot emas, balki manfaatdor tomonlar,
kompaniya va butun jamiyat uchun olib keladigan qiymatni yaratishga
qaratilganligidir. Standart jamoaning barcha aʼzolarining rollarini aniq
SOLUTION OF SOCIAL PROBLEMS IN
MANAGEMENT AND ECONOMY
International scientific-online conference
105
belgilaydi; menejerlarni sertifikatlash tizimi ishlab chiqilgan. Standart
shartlariga ko‘ra, menejerlar doimiy ravishda bir-birlari bilan yagona aqliy
makonda o‘zaro aloqada bo‘lib, loyihani turli nuqtai-nazardan ko‘rib chiqadilar.
Qadriyatlarning keyingi darajasiga o‘tishni qiymatga yo‘naltirilgan loyiha
portfelini shakllantirish orqali amalga oshirish tavsiya etiladi. Yangi qiymat
yaratish uchun loyihalar portfelini shakllantirish bosqichi tasdiqlangan
strategiyaga muvofiq kompaniya qiymatini maksimal darajada oshirish
talablariga javob beradigan bunday loyihalarni tanlashdan iborat. Keyingi
bosqichga o‘tish imkoniyatini yaratish uchun yaratilgan loyihalar portfeli resurs
cheklovlarini hisobga olgan holda hozirgi qiymat darajasini to‘liq to‘ldirishi
kerak. Ko‘pincha bitta tashkilot ichida maʼlum bir portfel uchun resurslarni
yetkazib berish unga bo‘lgan ehtiyojdan ancha kam ekanligi maʼlum bo‘ladi.
Bunday holda, manbani qiymatga muvofiq taqsimlash algoritmini ishlab chiqish
kerak.
Foydalanilgan adabiyotlar ro’yxati:
1.
Ильина,О.Н. Методология управления проектами: становление,
современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - Москва:
Вузовский учебник; Москва: НИЦ ИНФРА - М, 2015
2.
Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии
электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление:
рос.науч. журн. - 2011
3.
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. –
2011
4.
Кoтлер Ф. Ocнoвы мaркетингa. Учебнoе пocoбие. –М.: Издaтельcкий
дoм «Вильямc», 2010. – 656 c
5.
Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании
// Проблемы теории и практики управления. - 2011
6.
UNIVERSUM: Технические науки Метод формирования портфеля
проектов на основе доминирующих ценностей организации [электронный
ресурс]. – Режим доступа – URL: http://7universum.com
7.
Проектная практика: Стандарты управления программами и
портфелями [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://pmpractice.ru/
8.
Аньшин В.М. Исследование методологии и факторов ценностно-
ориентированного управления проектами в российских компаниях. Часть
1 / В. М. Аньшин // Управление проектами и программами. – 2014
9.
Алимов, Б. Б. (2023). ИНВЕСТИЦИОН ЛОЙИҲАЛАР АСОСИДА
ЎЗБЕКИСТОН ЯШИЛ ИҚТИСОДИЁТИНИ РИВОЖЛАНТИРИШ. Gospodarka i
Innowacje., 38, 28-37.
SOLUTION OF SOCIAL PROBLEMS IN
MANAGEMENT AND ECONOMY
International scientific-online conference
106
10.
Miralimovich, A. M., Kholmurodovich, S. D., & Batirovich, A. B. (2023).
PROSPECTS FOR THE DEVELOPMENT OF THE GREEN ECONOMY BASED ON
INVESTMENT PROJECTS IN COOPERATION WITH DEVELOPED COUNTRIES.
Western European Journal of Modern Experiments and Scientific Methods, 1(2),
19-31.
11.
Алимов, Б. Б. (2023). ЎЗБЕКИСТОНДА ЯШИЛ ИҚТИСОДИЁТНИ
РИВОЖЛАТИРИШ СТРАТЕГИЯСИ. Miasto Przyszłości, 37, 175-184.
12.
Бобакулов, Т., & Алимов, Б. (2022). ЎЗБЕКИСТОН ИҚТИСОДИЁТИНИ
МОЛИЯ СЕКТОРИНИ РИВОЖЛАНТИРИШНИНГ ДОЛЗАРБ МАСАЛАЛАРИ.
Евразийский журнал академических исследований, 2(13), 198-205.
13.
Сагдиллаева, З. А. (2019). Юлдашева УА. Алимов ББ Финансовый
анализ.: Учебник-Т.: Иктисод-Молия.
