Iqtisodiy taraqqiyot va tahlil, 2024-yil, fevral
www.e-itt.uz
206
TOʻQIMACHILIK KORXONALARINI RIVOJLANTIRISHDA ZAMONAVIY
STRATEGIK BOSHQARUV Gʻ
OYALARI
Saidova Kamola Xoshimovna
Toshkent toʻqimachilik va yengil sanoat instituti
ORCID: 0000-0002-3940-0154
Annotatsiya.
Mazkur maqolada toʻqimachilik
korxonalarini strategik boshqaruvni
takomillashtirish hamda xizmatni tashkil etish, boshqarish uchun texnologiya, brend, ishlab
chiqilgan tizim va xodimlarning professionallik darajasini tahlili, sanoatda raqobatbardoshlikni
oshirishning eng samarali usullaridan biri strategik boshqaruvining ijobiy tomonlari yoritib
oʻtilgan.
Kalit soʻzlar:
strategik boshqaruv, strategik nazorat, qiymat modeli, modernizatsiya,
strategic rejalashtirish, eksport, zamonaviy menejment, resurs konsepsiyasi, ishlab chiqarish
quvvati, iqtisodiy samaradorlik, operativ boshqaruv.
СОВРЕМЕННЫЕ ИДЕИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В РАЗВИТИИ
ТЕКСТИЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Саидова Камола Хошимовна
Ташкентский институт текстильной
и легкой промышленности
Аннотация
.
В
данной
статье
освещены
положительные
стороны
стратегического управления текстильными предприятиями, одного из наиболее
эффективных методов повышения конкурентоспособности в отрасли, проведен анализ
технологии, бренда, развитой системы и уровня профессионализма текстильных
предприятий по организации обслуживания и управления.
Ключевые слова:
стратегический менеджмент, стратегический контроль,
модель ценности, модернизация, стратегическое планирование, экспорт, современный
менеджмент, ресурсная концепция, производственная мощность, экономическая
эффективность, оперативное управление.
MODERN STRATEGIC MANAGEMENT IDEAS IN THE DEVELOPMENT
OF TEXTILE ENTERPRISES
Saidova Kamola Khoshimovna
Tashkent Institute of Textile and Light Industry
Annotation.
This article highlights the positive aspects of strategic management of textile
enterprises, one of the most effective methods of increasing competitiveness in the industry, and
analyzes the technology, brand, developed system and level of professionalism of textile
enterprises in organizing service and management.
Key words:
strategic management, strategic control, value model, modernization, strategic
planning, export, modern management, resource concept, production capacity, economic
efficiency, operational management.
UO
‘
K: 377.677
II SON - FEVRAL, 2024
206-211
Iqtisodiy taraqqiyot va tahlil, 2024-yil, fevral
www.e-itt.uz
207
Kirish.
XX asrning 90-
yillari boshidan boshlab raqobat sharoitida oʻziga xos tavsifga ega holda
korxonaning ustunligini aniqlash uchun oldingilariga solishtirilganda hamda amaliy
mexanizmlar va manbalarni tadqiq qilish uchun koʻproq mos keladigan strategik boshqar
uv
sohasida korxonaning rivojlanishida resurs konsepsiyasi ustunlik qila boshlaydi. Korxona
rivojlanishining strategik boshqaruvning tarafdorlari Dj.Barni, B.Vernerfelt, Dj.Grant, K.Kurt,
G.Minsberg, K.Praxalad, D.Tis, G.Xemellar hisoblaniladi (Arnawa & other, 2019). Fikrimizcha,
har qanday korxona ichki resurslardan foydalanishda rejalashtirish usullarini qoʻllash
qobiliyati va imkoniyatiga ega boʻlib, talabga hamda raqobatchilar, taʼminotchilar faoliyatiga va
maʼlum darajada sanoat standartlari taʼsir etuvchi noyob va oʻziga xos qobiliyatlarini sunʼiy
ravishda shakllantiradi. Sotish yoki xizmatni tashkil etish, boshqarish uchun texnologiya,
brend, ishlab chiqilgan tizim va xodimlarning professionallik darajasini bu kabi noyob resurslar
sirasiga mumkin (Weeks and Plessis, 2011).
Adabiyotlar sharhi.
“Strategik boshqaruv” atamasiga berilgan taʼriflarining xilma
-xilligiga qaramay, bu
taʼrifning mohiyati haqida umumiy fikr hali shakllanmagan. Ushbu taʼriflarni oʻrganish asosida,
shuni qayd etish lozimki, “strategik boshqarish” atamasi mazmuniga turli yon
dashuvlar amalga
oshirilishida barcha tadqiqotchilar tomonidan tashqi muhitga moʻljal, tashqi va ichki muhit
holatiga qarab oʻzgarishlarni nazarda tutgan holda boshqaruv qarorlari moslashuvchanligi va
maqsadlar qoʻyilishining ahamiyati kabilar qayd etib oʻ
tilgan (
Родионова, 2013). To‘qimachilik
korxonasida boshqaruv dastaklarini qo‘llash maqsadlari miqdor va sifat ko‘rsatkichlariga
bo‘linadi va bu maqsadlarning har biri erishish vaqtiga bog‘liqdir. strategik maqsadlarni amalga
oshirish muhim ekanligini, uni amalga oshirish ko‘proq
vaqtni talab qilishini hamda natijalar
xolisona baholanishi va ushbu baholash natijalari kelgusi strategik maqsadlarga asos bo‘lishi
zaririyatini inobatga olgan holda boshqaruv dastaklaridan to‘qimachilik korxonasi uchun eng
sama
ralisi sifatida balanslashtirilgan ko‘rsatkichlar tizimini tanlash taklifi berilgan. Ushbu
boshqaruv dastagini amaliyotga qo‘llash to‘qimachilik korxonalarini strategik boshqarishda
nafaqat maqsadlarni shakllantirish, balki strategiyani amalga oshirish natijalarini baholash
imkonini ham beradi (Akramov, 2021)
. Strategiya atamasi strategiya soʻzidan olingan boʻlib,
yunoncha urush sanʼati va fani maʼnosini bildiradi
. Qadimgi Yunonistonda prezident, hukmdor,
sarkarda maʼnolarida qoʻllanilgan. Harbiy adabiyotlarda “strategiya” soʻzi mavjud resurslardan
eng samarali va tejamli foydalanib, minimal yoʻqotish, xarajat va zarar bilan gʻalabaga erishish
deb taʼriflanadi. “Strategiya” so‘zi 19
-asrda bozor kuchlarini boshqarish va shakllantirish
istiqboli sifatida ko‘r
ilgan, 20-asrda biznes sohasida tez-tez ishlatila boshlandi va hozirgi kunga
qadar raqobatbardoshlik doirasida ko‘rib chiqildi. Drukerning so‘zlariga ko‘ra, strategiyaning
ma’nosi
-
bu ishning missiyasini barcha jihatlari bilan ko‘rib chiqish va ilgari qab
ul qilingan
qarorlar kelajakdagi natijalarni belgilangan maqsadlarga muvofiq berishini ta‘minlash
tushunchalarini izohlaydi (Pathan, 2013). Chandler “Bizning ishimiz nima va nima bo‘lishi
kerak?” degan savol asosida strategiyani uzoq muddatli maqsad va vaz
ifalarni aniqlash, bu
maqsadlarga erishish va maqsadlarni taqsimlash sifatida belgilagan strategik boshqaruv,
albatta, maʼlum bir qaror va harakatlar majmuiga ega, lekin har bir tadbir (loyiha) uchun bu
qaror va harakatlar sof individual tavsifga ega boʻlishi lozim degan g‘oyani izohlagan (Kim,
2019).
Kennet Endryu va boshqalar (1965) Drucker va Chandlerning qarashlarini ularning
qarashlari bilan birlashtirdilar, ya’ni: strategiya ustuvorliklar, ham maqsadlar, hamda ushbu
maqsadlarga erishish strategiyasi va siyosatining namunasidir. Bu ish nima ekanligini va u nima
bo‘lishi kerakligini, nima ekanligini va qanday bo‘lishi kerakligini belgilaydi; strategiya –
bu
o‘zgaruvchan dunyoda ishlashga majbur bo‘lgan kompaniyaga o‘z maqsadlariga minimal zarar
bilan erishish imkonini beradigan boshqa kontseptsiyaga muvofiq qoidalar va strategiyalar
to‘plami deb takidlashdi. Jeffs strategik boshqaruvni “tashkiliy maqsadlarni aniqlash va ko‘rib
Iqtisodiy taraqqiyot va tahlil, 2024-yil, fevral
www.e-itt.uz
208
chiqish uchun strategiya mexanizmi” deb ta’riflagan (Pathan, 2013). Raqobat ustunligi birinchi
o‘rinda turgan bir paytda, strategiya kompaniyaning uzoq muddatli istiqbolini kafolatlash
uchun raqobatdosh ustunlikka ega bo‘lish niyatida o‘z resurslari va ko‘nikmalari bilan o‘z
strategik maqsadlariga erishishga harakat qiladigan vositalar va asosiy funktsiyalar sifatida
belgilanadi. Raqobat ustunligini qo‘lga kiritadigan va uni saqlab turadigan tashkilot, uni
raqobatchilardan ajratib turadigan strategiyani yaratish va amalga oshirish orqali mumkin
bo‘ladi. Strategiyani korxonaga ekologik va ijtimoiy ko‘rsatkichlar va iqtisodiy ko‘rsatkichlarni
yetkazib berish usuli sifatida ko‘rib chiqish kerak degan fikr va mulohazalarni keltirib o‘tishgan
(Nyoro & other 2015).
XX asrning 60-
80 yillarida gʻarbda zamonaviy menejment rivojlana boshladi. Sanoat
korxonalarida strategik boshqaruvning yondashuvlari mohiyati ochib berilgan va
modellarining ajralib turadigan jihatlari asoslangan. Istalgan modelda strategik boshqaruvni
uch bosqichdagi jarayoni ajratiladi: strategik rejalashtirish bosqichi (strategiyalar ishlab
chiqish, strategik tahlil va tanlov); strategik tashkillashtirish bosqichi yoki tanlash strategiyaga
mos ravishda tashkiliy tizimni sozlash (strategiyani tatbiq etish, amalga oshirish); strategik
nazorat va tartibga solish bosqichi (strategiyani baholash, ishontirish va ijroni baholash).
Bizning fikrimizcha, mavjud xarajat modellari orasida toʻqimachilik korxonasining tashqi va
ichki muhit omillarining butun majmuini
hisobga olishga toʻla imkon beruvchi hech qanday
model yoʻq, ammo qayd etilgan kamchiliklarga qaramay, ulardan eng samaralisi –
iqtisodiy
qoʻshilgan qiymat modeli boʻlib, uni takomillashtirish talab etiladi. Bu jarayonda esa,
rivojlangan mamlakatlar amaliy
otida keng qoʻllanilayotgan korxona faoliyati samaradorligini
boshqarish usullaridan foydalanish zarur boʻladi (
Eller and Naveiro, 2016).
Tadqiqot metodologiyasi.
Maqolani tahlil qismida va
nazariy hamda amaliy qismlarini yoritishda an’anaiy tadqiqot
usularidan, taqqoslama usullardan, didulsiya usullaridan keng foydalanilgan. Shuningdek,
toʻqachilik korxonalarini rivojlantirishda zamonaviy strategik boshqaruv strategiyalarining
ahamiyati, ula
rning qoʻqimachilik sanoatidagi tadbigʻi yoritishda va nazariy tahlil qilishda
induksiya va didulsiya usullaridan foydalanildi.
Tahlil va natijalarning muhokamasi.
Hozirgi
paytda
Respublikamiz
toʻqimachilik
sanoatining
asosiy
qismi
“Oʻzbektoʻqimachiliksanoat” uyushmasiga jamlangan boʻlib, Respublika boʻyicha 2022
-yilning
1-
yanvar holatiga 7 323 ta toʻqimachilik sanoati mahsulotlari ishlab chiqarishga ixtisoslashgan
x
oʻjalik subyektlari faoliyat koʻrsatgan, shundan 11 foizi toʻqimachilik, 89 foizi tikuv
-trikotaj
buyumlari ishlab chiqarishga ixtisoslashgan korxonalar hisoblanadi [9]. Mustaqillik yillarida
mamlakatimiz toʻqimachilik sanoati tubdan oʻzgardi. Agar 1991
-yilda respublikada faqat 4 ta
yirik toʻqimachilik kompleksi mavjud 13 boʻlsa, mustaqillik yillarida juda katta ishlab chiqarish
salohiyatiga ega boʻlgan korxonalar yaratildi.
Statistik maʼlumotlarni tahlil qilish shuni koʻrsatadiki, 2016
-2021-yillarda mahsulot
turlari boʻyicha mavjud ishlab chiqarish quvvatlari quyidagicha boʻlgan: ip kalava ishlab
chiqarish quvvati 2016-
yilda 367 ming tonnani tashkil etgan boʻlsa, ushbu koʻrsa
tkich 2021-
yilda 921 ming tonnani tashkil etgan yoki 2,51 barobarga oshgan; gazlama ishlab chiqarish
quvvati 2016-
yilda 246 mln. kv.metrni tashkil etgan boʻlsa, ushbu koʻrsatkich 2021
-yilda 860
mln. kv.metrni tashkil etgan yoki 3,45 barobarga oshgan; trikotaj mato ishlab chiqarish quvvati
2016-
yilda 51 ming tonnani tashkil etgan boʻlsa, ushbu koʻrsatkich 2021
-yilda 298 ming
tonnani tashkil etgan yoki 5,84 barobarga oshgan; paypoq mahsulotlari ishlab chiqarish
quvvati 2016-yilda 51 mln.juftni tashkil etgan
boʻlsa, ushbu koʻrsatkich 2021
-yilda 457
mln.juftni tashkil etgan yoki 8,96 barobarga oshgan; trikotaj mahsulotlari ishlab chiqarish
quvvati 2016-
yilda 204 mln. donani tashkil etgan boʻlsa, ushbu koʻrsatkich 2021
-yilda 1308
mln. donani tashkil etgan yoki 6,41 barobarga oshgan; tayyor tikuvchilik mahsulotlari ishlab
Iqtisodiy taraqqiyot va tahlil, 2024-yil, fevral
www.e-itt.uz
209
chiqarish quvvati 2016-
yilda 83 mln. donani tashkil etgan boʻlsa, ushbu koʻrsatkich 2021
-yilda
920 mln. donani tashkil etgan yoki 11,22 barobarga oshgan. Tarmoqning mahsulot ishlab
chiqarish hajmi 2016-
yilda 12,7 trln. soʻmni tashkil etgan va bu koʻrsatkic
h 2021-yilga kelib
62,0 trln. soʻmni tashkil etgan yoki oʻrganilayotgan davrda uning hajmi 4,88 barobarga oshishi
kuzatilgan.
Shuning, oʻrganilayotgan davrda tarmoqning eksport hajmi 2021
-yilda 2016-yilga
nisbatan 4,11 barobarga oshib, 2801 mln. AQSH dollarini tashkil etgan
Ushbu tadbirlarni amalga oshirishda eng muhim jihatlardan biri, respublika aholisi uchun
yangi ish oʻrinlarining yaratilishi sanaladi. Tarmoq miqyosida birgina 2021
-yilda 401 ming
yangi ish oʻrinlari yaratilgan. Statistik maʼlumotlarni tahlil qilish shuni koʻrsatadiki, “SANAM”
MCHJda 2017-
yilda fond qaytimi 10,28 soʻmni tashkil qilgan boʻlsa, 2021
-yilga kelib bu
koʻrsatkich 36,13 soʻmni tashkil etgan. Bunga asosiy sabab –
2021-yilda korxonada
modernizatsiya ishlari olib borilgan. “BETLIS TEKSTIL” MCHJda ushbu koʻrsatkichning
oʻrganilayotgan davrda qariyb 4 barobarga pasayishi roʻy bergan.
Bunga asosiy sabab
–
2021
yilda korxonada modernizatsiya ishlari olib borilganligi natijasida barcha uskunalar deyarli
100 % zamonaviy SULFET Turkiya mashinalari bilan almashtirilgan. “FULL COTTON” MCHJda
esa ushbu koʻrsatkich oʻrganilayotgan davrda 53,14
soʻmdan 10,78 soʻmgacha kamaygan.
Mehnat unumdorligi “SANAM” MCHJda 2017
-
yilda har bir ishchiga 4790 ming soʻmni tashkil
qilgan boʻlsa, 2021
-
yilda bu koʻrsatkich 63,1 % ga oshib, kishi boshiga 15851 ming soʻmga
yetgan
. Bu oʻsishga fondlarning yangilanishi hisobidan erishilgan.
Strategik boshqaruv asosan ma’lum bosqichlarni qamrab oladi (1
-
rasm). Koʻplab
tadqiqotchilar tomonidan taklif etilgan strategik boshqaruvning umumiy qabul qilingan modeli
strategiyani amalga oshirishning amalda belgilangan koʻrsatkichlarining rejada tutilg
an
topshiriqlarni bajarilganlik darajasini nazorat qilishni nazarda tutadi va bu esa, lozim hollarda
bozor muhiti oʻzgarishlarini inobatga olgan holda strategik rejaga tegishli qayta oʻzgartirishlar
qilishga imkoniyat bermaydi. Ikkinchi bosqich hisoblanadigan SWOT tahlil
–
strategik
rejalashtirish usuli boʻlib, u tashkilotning ichki va tashqi muhiti omillarini aniqlash va ularni
toʻrt toifaga boʻlishdan iboratdir. SWOT tahlili strategik boshqaruvning mavjud vaziyatini
dastlabki baholashda samarali boʻladi,
lekin u strategiyani ishlab chiqish yoki dinamikani sifatli
tahlil qilish oʻrnini bosa olmaydi.
1-rasm. Strategik boshqaruvning amalga oshirish bosqichlar
Bizning fikrimizcha, “strategik rejani amalga oshirish operativ boshqaruvning vazifasi
doirasiga kirib, “strategiyani amalga oshirishni baholash va nazorat qilish” bosqichining
vazifalari “Tezkor rejalashtirish maqsadlariga erishish tahlili” bosqichiga xos
boʻlgan vazifalar
tomonidan obyektiv ravishda amalga oshiriladi. Maqsadlarga erishishni tavsiflovchi
koʻrsatkichlarni tahlil qilishdan olingan xulosalar strategik rejani qayta tuzish va unga tegishli
oʻzgartirishlar kiritish boʻyicha tavsiyalar boʻlib xiz
mat qilmasligi kerak. Ular asosida faqat
tashkiliy chora-
tadbirlar va rejalashtirilgan koʻrsatkichlarga erishishning moddiy
-texnika
vositalari samaradorligini oshirish sharoitida korxonaning operativ rivojlanish rejasiga
oʻzgartirishlar kiritish boʻyicha tavsiyalar berilishi kerak”.
79
https://review.uz/uz/post/infografika-proizvodstvo-tekstilnoy-produkcii-uzbekistana-v-2016-2021-gg
80
https://www.interaktiv.oak.uz/avtoreferat/3aO7933fO1.file
Maqsadni
aniqlsh
SWOT tahlil
Strategiyani
shaklantirish
Strategiyani
tadbig'i
Natijalarni
baholash
Iqtisodiy taraqqiyot va tahlil, 2024-yil, fevral
www.e-itt.uz
210
Shu bilan birga, toʻqimachilik korxonasi rivojlanishining strategik rejalarini shakllantirish
tashqi va ichki omillar oʻzgarishlarini bashoratlashga asoslanganligi bois, biz strategik
boshqarish uchinchi bosqichi (tuzatishning qaytma aloqasi) sifatida “Str
ategik reja
asoslanganligini baholash” bosqichini taklif etamiz. Ushbu bosqichda bashorat qilingan va joriy
holatlarning toʻqimachilik korxonasi tashqi va ichki muhiti omillariga mosligini tahlil qilish,
keyinchalik strategik rejaga oʻzgartirishlar kiritish boʻyicha tavsiyalar ishlab chiqish amalga
oshirilishi lozim. Yuqoridagilarning barchasi toʻqimachilik korxonasining umuman strategik
boshqarish mexanizmi va xususan strategik rejalashtirish bosqichining takomillashtirilgan
tarkibiy-mantiqiy sxemasini taklif etish imkonini beradi.
Sanoat rivojlanishining hozirgi holati raqobatning keskin kuchayishi oqibatida salbiy
vaziyatni oʻzgartirish uchun yangi mexanizmlarni izlashni talab qiladi. Ayni paytda, sanoatda
raqobatbardoshlikni oshirishning eng samarali usullaridan biri strategik boshqaruv sanaladi.
Bizningcha, strategik boshqaruv
–
bu boshqaruvning bir turi boʻlib, uning usul va vositalari
iqtisodiy tizimlarning uzoq muddatli rivojlanishiga qaratilgan hamda tashqi va ichki muhitdagi
oʻzgarishlarga moslashuvchan javob beradi, bu esa, sanoat korxonasining oʻz maqsadlariga
erishish jarayonida muvaffaqiyatsizlik xavfini kamaytirishga yordam beradi (Huang, Shih &
other
2011). Fikrimizcha, toʻqimachilik korxonalarini yanada rivojlantirish uchun strategik
boshqaruv mexanizmidan foydalanish zarurligi shubhasizdir. Biroq, toʻqimachilik
korxonalarida bugungi kunda strategik boshqaruvni samarali qoʻllash uchun yaxshi rivojlang
an
mexanizm mavjud emas, chunki toʻqimachilik korxonalari faoliyatining oʻziga xos
xususiyatlarini hisobga oladigan samarali tizim hanuzgacha ishlab chiqilmagan.
Statistik maʼlumotlarni tahlil qilish shuni koʻrsatadiki, “SANAM” MCHJda 2017
-yilda fond
qaytimi 10,28 soʻmni tashkil qilgan boʻlsa, 2021
-
yilga kelib bu koʻrsatkich 36,13 soʻmni tashkil
etgan. Bunga asosiy sabab
–
2021-yilda korxonada modernizatsiya ishlari olib borilgan.
“BETLIS TEKSTIL” MCHJda ushbu koʻrsatkichning oʻrganilayotgan davrda qariyb 4 barobarga
pasayishi roʻy bergan. Bunga asosiy sabab –
2021 yilda korxonada modernizatsiya ishlari olib
borilganligi natijasida barcha uskunalar deyarli 100 % zamonaviy SULFET Turkiya mashinalari
bilan almashtirilgan. “FULL COTTON” MCHJda esa ushbu koʻrsatkich oʻrganilayotgan davrda
53,14 soʻmdan 10,78 soʻmgacha kamaygan. Mehnat unumdorligi “SANAM” MCHJda 2017
-yilda
hap bir ishchiga 4790 ming soʻmni tashkil qilgan boʻlsa, 2021
-
yilda bu koʻrsatkich 63,1 % ga
oshib, kishi boshiga 15851 ming soʻmga yetgan. Bu oʻsishga fondlarning yangilanishi hisobidan
erishilgan. “BETLIS TEKSTIL” MCHJda ushbu koʻrsatkichning oʻrganilayotgan davrda qariyb
1,25 barobarga oshishi roʻy be
rgan. Bunga asosiy sabab fondlarning yangilanishi sanaladi.
“FULL COTTON” MCHJda esa ushbu koʻrsatkich oʻrganilayotgan davrda kishi boshiga 80527
ming soʻmdan 181228 ming soʻmgacha oshgan.
Bizning fikrimizcha, toʻqimachilik korxonalarini strategik boshqaruv amaliyotida
nisbatan oʻrtacha natijalarga erishishga moʻljallangan maqsadlarni tavsiflovchi rejadagi
koʻrsatkichlar bajarilishi holatini tahlil qilishdagi “Tezkor rejalashtirish maqsadlar
iga erishish
tahlili” bosqichi strategik rejaning “Strategiyani amalga oshirishni baholash va nazorat qilish”
bosqichining vazifalarini amalga oshiradi. Zeroki, ushbu tahlil natijalari strategik rejani qayta
tuzish va unga tegishli oʻzgartirishlar kiritish
boʻyicha tavsiyalar boʻlib xizmat qilmasligi kepak.
Shu boisdan, strategik boshqarish jarayonining uchinchi bosqichi (tuzatishning qaytma
aloqasi) sifatida “strategik reja asoslanganligini baholash” bosqichi taklif etiladi. Tadqiqot
jarayonida toʻqimachil
ik korxonasining umuman strategik boshqarish mexanizmi va xususan
26 strategik rejalashtirish bosqichining takomillashtirilgan tapkibiy-mantiqiy sxemasi ishlab
chiqilgan.
Xulosa va takliflar.
Tadqiqot doirasida jahon va Respublikamiz olimlarining iqtisodiyotda muhim oʻrin
egallagan
toʻqimachilik sektori va bu sohada faoliyat yurituvchi korxonalar koʻrib chiqildi.
Denizli va uning atrofidagilarning fikricha iqtisodiy tuzilma uchun toʻqimachilik ishlab
Iqtisodiy taraqqiyot va tahlil, 2024-yil, fevral
www.e-itt.uz
211
chiqarish va sotish har doim birinchi oʻrinda turadi. Shunigdek, strategik boshqaruv maʼlum bir
qaror va harakatlar majmuiga egaligi, ammo har bir loyiha uchun bu qaror va harakatlar sof
individual tavsifga ega boʻlishi lozimligini tahlil natijasida ma’lum
boʻldi. Mavjud xarajat
modellari orasida toʻqimachilik korxonasining tashqi va ichki muhit omillarining butun
majmuini hisobga olishga toʻla imkon beruvchi hech qanday model yoʻq, ammo qayd etilgan
kamchiliklarga qaramay, ulardan eng samaralisi
–
iqtisodi
y qoʻshilgan qiymat modeli boʻlib, uni
takomillashtirish tafsiya etiladi. Buning natijasida esa, toʻqimachilik korxonalarini strategik
boshqaruv amaliyotida nisbatan oʻrtacha natijalarga erishishga moʻljallangan maqsadlarni
tavsiflovchi rejadagi koʻrsatkichlar bajarilishi holatini tahlil qilishdagi “Tezkor rejalashtirish
maqsadlariga erishish tahlili” bosqichi strategik rejaning “Strategiyani amalga oshirishni
baholash va nazorat qilish” bosqichining vazifalarini amalga oshirish muhim masalalardan
biridir.
Adabiyotlar / Литература / Reference:
Akramov N. (2021)
“To‘qimachilik korxonalarida strategik boshqaruv texnologiyasini
takomillashtirish”, Iqtisodiyot va ta’lim, 6
-son, 185-188 bb.
Arnawa, I.K., Sapanca, P.L.Y., Martini, L.K.B., Udayana, I.G.B., Suryasa, W. (2019). Food
security program towards community food consumption. Journal of Advanced Research in
Dynamical and Control Systems, 11(2), 1198- 1210.
Eller and R. M. Naveiro, (2016) “Technological trends on the functional textiles sector,” in
IAMOT 2016 - 25th International Association for Management of Technology Conference,
Proceedings: Technology - Future Thinking.
Huang C., Shih H.Y., and Liu P.Y., (2011) “Environment effects on patterns of network
change: The flat panel display industry network evolution,” in PICMET: Portland International
Center for Management of Engineering and Technology, Proceedings.
Kim S.K. (2019) “Developing the Strategies for AI Products based on the Technology
Decomposition Framework,” in IEEE International Conference on Industrial Engineering and
Engineering Management, doi: 10.1109/IEEM.2018.8607319.
Nyoro M., Kamau J.W., Wanyembi G.W., Titus W.S., and Dinda W.A., (2015) “A Literature
Review of Tam in e-
Commerce Adoption” Int. J. Appl. or Innov. Eng. Manag.
Pathan A.D. (2013) “Contributions for Improving Textile Supply Chain Management in
Pakistan TT -
Contributos para uma melhor Gestão da Cadeia de Abastecimento Têxtil no
Paquistão”.
Weeks and J. Du Plessis, (2011) “Servitization: Developing a business model to translate
corporate strategy into strategic projects,” in PICMET: Portland International Center for
Management of Engineering and Technology, Proceedings.
Родионова В.Н.
(2013)
Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В. Н.Родионова.
–
2-
е изд., испр. и перераб. –
М.: РИОР: ИНФРА, –
78 с.
