“Иқтисодиёт ва инновацион технологиялар” илмий электрон журнали. № 2, март-апрель, 2015 йил
1
www.iqtisodiyot.uz
А.К. Арипов, ассистент, ТГЭУ,
М.Х. Тешабаева, ТашПМИ
МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Мақолада Ўзбекистон Республикасининг мустақиллик йиллари мобайнида
эришган пайтидан давлатни тартибга солиш ва корхона фаолиятини
бошқаришни илмий техник жараёнлари билан боғликлигини кўрсатилган.
In this article is shown: Scientific technical process in the regulation of governmen-
tal system and management of enterprise that has been earned during the years of inde-
pendence of the Republic of Uzbekistan.
Ключевые слова:
сложные системные объекты, многоуровневые системы,
инновационное развитие, интеграция, динамика, парадигмы развития, процессы
стратегического управления
В Республике Узбекистан за годы независимости сформировалась система
государственного регулирования и управления деятельности предприятия. По-
следняя, будучи сложным системным объектом, зависит от действенности мно-
гоуровневого механизма менеджмента. Активизация экономических предпри-
нимательских инициатив и влияния органов территориального управления спо-
собствуют совершенствованию концепции государственного регулирования
процессов производства и созданию инструментария рыночной политики госу-
дарственных и региональных органов управления в условиях посткризисного
развития.
Стратегия инновационного развития является необходимым фактором инте-
грации Узбекистана в мировое сообщество. Инновационная экономика – прежде
всего гибкая, динамичная экономика, в которой создаются новые компании, идет
поиск новых рынков, освоение новых рыночных ниш.
Мировая практика свидетельствует, что основными задачами государствен-
ного управления инновационными процессами является систематическая реализа-
ция научно-технических разработок в массовом производстве, гармонизация отно-
шений между государством, бизнесом и наукой в интересах развития высоких тех-
нологий,
стимулирование
коммерциализации
результатов
научно-
исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), создание механиз-
мов, обеспечивающих повышение конкурентоспособности национальной экономи-
ки.
Переход к экономике инновационного типа на микроуровне экономики тре-
бует стратегической основы развития. Основным структурным звеном экономики
рыночного типа являются предприятия. [1] От их состояния, материальных и нема-
териальных активов, выбираемых стратегий, зависит уровень конкурентоспособно-
сти экономики и ВЭД государства. Переход связан со значительными трудностями
и проблемами и их успешное преодоление и разрешение должно быть основано на
“Иқтисодиёт ва инновацион технологиялар” илмий электрон журнали. № 2, март-апрель, 2015 йил
2
www.iqtisodiyot.uz
постоянном мониторинге, системном анализе причин, препятствующих переходу и
принятию интенсивных мер по их устранению.
Современной парадигмой развития предприятий становится саморазвитие в
конкурентной среде на основе конкурентных преимуществ в межрегиональных и
международных системах потоков товаров, работ и услуг. Задача руководства
предприятия при этом заключается в проведении такой экономической политики,
при которой целью всей деятельности по управлению становится наилучшее удо-
влетворение потребностей клиентов. Основные задачи экономической политики не
могут быть решены без информационного обеспечения и использования самых сов-
ременных информационных технологий, без организационного обеспечения, спо-
собного мобилизовать все предприятие на выполнение намеченных целей, без зна-
ний, навыков, умений, таланта людей, осуществляющих деятельность на данном
предприятии. Менеджмент способствуют созданию деловой среды для развития
внутренней конкуренции, являющейся основой конкурентоспособности предприя-
тия на международных рынках. Система управления предприятия на стратегиче-
ском, тактическом и оперативном уровнях позволяет успешно реализовать страте-
гию через систему четко поставленных целей, задач, показателей и мероприятий в
рамках сбалансированности всего процесса. [1]
Процесс стратегического управления рассматривается как непрерывный и
представляющий собой замкнутый цикл, между этапами которого существует
устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние, осуществление
определенных действий и принятие решений на каждом этапе происходит не авто-
номно, а в системной взаимозависимости. Комплексное решение задач стратегиче-
ского менеджмента на предприятиях - участниках внешнеэкономической деятель-
ности предполагает охват всех этапов процесса стратегического управления при
совместном использовании разнообразных инструментов стратегического управле-
ния, а также экономических средств с учетом их сильных сторон и нейтрализации
слабых. [1]
Процессы глобализации диктуют разнообразие и гибкость развития произ-
водства. При этом глобализация обусловливает их способность быстро перестраи-
вать экономическую структуру и повышать качество выпускаемой продукции в от-
вет на усиление конкуренции со стороны иностранных компаний.
Национальные предприятия должны обладать отличительными преимуще-
ствами не только по сравнению с иностранными предприятиями, но и с игроками
на мировых рынках. [4] Таким образом, предприятия обладают конкурентными
преимуществами (отличными от существующих внутри страны), которые в конеч-
ном итоге и характеризуют потенциал их участия в мирохозяйственных связях. При
этом конкурентные преимущества выступают существенной составляющей внеш-
неэкономической деятельности. Следовательно, ключевая функция внешнеэконо-
мической деятельности на микроуровне представляется в реализации конкурент-
ных преимуществ предприятия на международном уровне и обеспечения его уча-
стия в системе мирохозяйственных связей. Исследование подходов к разработке
стратегии ВЭД на основе формирования конкурентных преимуществ предприятия,
а также сущности процесса организации ВЭД позволило представить подход к
“Иқтисодиёт ва инновацион технологиялар” илмий электрон журнали. № 2, март-апрель, 2015 йил
3
www.iqtisodiyot.uz
процессу стратегического планирования и управления ВЭД современного предпри-
ятия (рис. 1).
В условиях мирового финансово-экономического кризиса вопрос о соотно-
шении категорий антикризисного управления и стратегического менеджмента яв-
ляется наиболее спорным и обсуждаемым. Приоритетность той или иной области
управления для конкретного предприятия в неоднозначных и изменяющихся усло-
виях кризиса в настоящее время переходит на сторону оперативного антикризисно-
го управления. Однако говорить о перспективах дальнейшего эффективного и рен-
табельного существования организации в экономической среде без стратегического
ориентира достаточно сложно.
Рис. 1. Модель стратегического планирования ВЭД предприятия
1
1
Назарова Р.Р. Автореферат докторской диссертации “Управление ВЭД в Узбекистане на основе ионного раз-
вития”. – Т.: ТГЭУ, 2011.
Принятие стратегических решений
относительно ВЭД предприятия
Анализ факторов среды глобально-
го окружения
Формирование видения и целей ВЭД
в системе координат «товары-рынки»
Обоснование основных
конкурентных пре-
имуществ предприятия
и его продукции
Анализ производ-
ственного потенци-
ала предприятия
Потребители,
конку
ренты, группы
влияния
Цели, ожидания,
ресурсы, компе-
тенции и др.
Анализ факторов внутрен-
ней среды предприятия
Анализ факторов
макросреды
Выбор стратегии ВЭД
Реализация стратегии ВЭД
Стратегический контроль
Усиление ключе-
вых компетенций
Планирование ВЭД
маркетинговые исследования рынка, изучение
системы государственного регулирования ВЭД,
выбор конкретного вида, формы ВЭД, технико-
экономическое обоснование и т.д.
Соотнесение потребностей потребителей зару-
бежного целевого рынка с возможностями пред-
приятия
Формирование стратегических
альтернатив в направлении
ВЭД
Потребности потребите-
лей, условия деятельности
в других странах
“Иқтисодиёт ва инновацион технологиялар” илмий электрон журнали. № 2, март-апрель, 2015 йил
4
www.iqtisodiyot.uz
По нашему мнению, наиболее слабо рассматриваемым в теории и на практи-
ке аспектом формирования стратегии предприятия на всех уровнях является разра-
ботка и обоснование конкретных значений показателей, характеризующих ее стра-
тегические цели.
Такое положение обосновывает необходимость систематизации используе-
мых методов разработки стратегии и выработку новых теоретических и практиче-
ских рекомендаций в части определения системы показателей, позволяющих оце-
нить эффективность реализации стратегии предприятия.
На основе проведенного системного анализа различных подходов к разработ-
ке и оценке стратегии организации нами предлагается концепция стратегического
управления предприятием в условиях кризиса на основе менеджмента процессов,
составляющих систему сбалансированных показателей. Стратегическое управление
внешнеэкономической деятельностью предприятия определяется автором как мно-
гоплановый процесс, направленный на разработку и реализацию стратегии разви-
тия ВЭД в составе общей стратегии предприятия исходя из его соответствующих
возможностей и с учетом изменений, происходящих во внешней и внутренней сре-
де. Хотя принципиально этапы процесса стратегического управления предприятия-
ми, действующими только на внутреннем и на внешних рынках, схожи между со-
бой, каждый из них приобретает свои отличительные особенности во внешнеэко-
номической сфере. Последние в свою очередь были выявлены и систематизирова-
ны в диссертации.
В целях адаптации к изменяющимся экономическим условиям необходи-
мо перестроить ранее действовавший механизм управления деятельностью
предприятия. По нашему мнению его основные направления сводятся к следу-
ющему:
- оптимизация
инфраструктуры
экономической
деятельности
предприятия на базе изменяющихся законодательных актов. Необходимо раз-
работать систему мер, направленных на формирование целостного механизма
управления ВЭД на основе выявления излишних и недостающих функций ор-
ганизаций, функционирующих в сфере регулирования ВЭД, анализа структуры
их взаимоотношений, определения возникающих при этом противоречий; уси-
ление экономических рычагов управления деятельности субъектов ВЭД.
Перспективным
направлением
здесь
может
стать
использование
имущественных прав, связанных с пакетами акций экспортных предприятий,
остающихся в государственном распоряжении;
- предоставление льгот и преференций субъектам ВЭД каждой из сторон,
ведущих свою деятельность в соответствии с программами внешнеэкономиче-
ского сотрудничества.
Адаптация механизма регулирования ВЭД представляет собой создание об-
новленного механизма, направленного на формирование:
- на межгосударственном уровне
: двухсторонних и многосторонних до-
говоров, системы информационного мониторинга и правовых основ регулиро-
вания ВЭД;
“Иқтисодиёт ва инновацион технологиялар” илмий электрон журнали. № 2, март-апрель, 2015 йил
5
www.iqtisodiyot.uz
- на государственном уровне
: системы мер тарифного и нетарифного ре-
гулирования ВЭД, ее информационного мониторинга и правовых основ регули-
рования;
- на уровне предприятий
: системы информационного мониторинга ВЭД,
включая средства оперативного контроля, их анализ и прогноз, а также правил
и норм управления ВЭД.
Формирование механизма адаптивного управления требует учета: современ-
ного состояния национальной экономики; факторов, определяющих структуру и
параметры товарно-финансовых потоков; существующий уровень информационно-
аналитического обеспечения. Механизм адаптивного управления внешнеэкономи-
ческой деятельностью основан на взаимосвязи механизма регулирования ВЭД и
механизма управления ею на предприятии.
Разработанная методика мониторинга, которая представляет собой полную
информацию об изменении факторов внешней и внутренней среды предприятия.
Модель включает информацию о состоянии и перспективах развития ВЭД, состоит
из комплекса показателей. В отличие от других подходов к мониторингу ВЭД, в
этой модели предусмотрено три этапа:
1-й этап
: информационное обеспечение об изменениях отдельных факторов
внешней среды, состоянии ВЭД, движении финансовых средств по внешнеэконо-
мическим сделкам, изменениях в системе государственного регулирования, каче-
стве составления внешнеторговых контрактов;
2-й этап
: анализ влияния отдельных факторов внешней среды на показатели
ВЭД предприятия, видов рисков и их оценки, качественных и стратегических ре-
шений;
3-й этап
: учет негативного влияния факторов, определение конкурентных
преимуществ предприятия, перечень доступных мероприятий, снижающих уровень
рисков, выбор целевых рынков и стратегий проникновения на них.
Модель позволяет провести сквозной анализ влияния факторов, начиная с
макросреды, и проследить влияние факторов на различные стороны внутренней
среды предприятия. Системное представление информации дает возможность про-
водить SWOT-анализ развития внешнеэкономической деятельности, выявлять сла-
бые и сильные стороны предприятия, оценивать риски предприятия и разрабаты-
вать на этой основе мероприятия, устраняющие или снижающие влияние негатив-
ных факторов. Такая модель позволяет обоснованно формировать и корректировать
внешнеэкономические стратегии, механизм адаптивного управления. Использова-
ние данной модели дает полное представление преимуществах предприятия на мо-
мент действия определенных внешних и внутренних факторов, о возможностях
предприятия при осуществлении внешнеторговых операций, о системе ограниче-
ний, снижающих эффективность внешнеэкономической деятельности, что позволит
подготовить предприятие к условиям работы на международном уровне.
В качестве примера проведен анализ развития производства соков на
рынке Узбекистана. Исследования показали, что одним из важных факторов
повышения производительности предприятия и повышения экспорта является
внедрение инноваций в производство. [3] Предложена методика оценки инно-
вационной возможности предприятия в целях расширения его ВЭД. Инноваци-
“Иқтисодиёт ва инновацион технологиялар” илмий электрон журнали. № 2, март-апрель, 2015 йил
6
www.iqtisodiyot.uz
онные возможности предприятия исследуются по 10 факторам, каждый из ко-
торых оценивается по 10 балльной шкале. Факторы разбиты на группы, харак-
теризующие возможности предприятия, его ограниченные ресурсами. Расчеты
показали, что инновационные возможности предприятия составили 67 баллов
(табл. 1).
На основе методики компании «Green world» предложено осуществить
модернизацию производства, что позволит наладить производство новых видов
продукции в виде концентратов, которые можно будет экспортировать, что
увеличит эффективность работы предприятия.
Таблица 1
2
Результаты обследования компании «Green world»
Факторы
Балльная оценка
Конкуренция
Стабильное положение в отрасли
Только ценовая конкуренция на внутреннем рынке
Цены на продукцию ниже импортных
8
Возможность структурной перестройки отрасли
Большая вероятность стать лидером в производстве на внутреннем
рынке соков
9
Последствия инновационной деятельности
Обеспечение качественными и невысокими по стоимости местными
соками
8
Внутренние маркетинговые возможности
Строящаяся дистрибьюторская система
5
Внутренние производственные возможности
Производственное оборудование в
наличии имеется, требуется его
модернизация
6
Научно-техническая база
Необходимо совершенствовать технологию производства, применять
современные материалы
Имеется сертификат ISO 9001
5
Сырьевая база
Локальное сырьё, но отсутствует стабильное снабжение
4
Персонал
Высококвалифицированный, способный к изменениям
9
Наличие собственных средств
В случае полной реализации произведённой продукции – соков
8
Организационно -производственная структура
На продуктовой основе
5
Всего баллов
67
При определении общих контуров формирования системы стратегического
менеджмента на промышленных предприятиях, осуществляющих внешнеэкономи-
ческую деятельность, весьма важным фактором является тот или иной подход, за-
кладываемый при организационно-экономическом построении данной системы.
2
Назарова Р.Р. Автореферат докторской диссертации “Управление ВЭД в Узбекистане на основе ионного раз-
вития”. – Т.: ТГЭУ, 2011.
“Иқтисодиёт ва инновацион технологиялар” илмий электрон журнали. № 2, март-апрель, 2015 йил
7
www.iqtisodiyot.uz
Проведенные экономико-статистические исследования подходов различных
предприятий к данной проблеме выявило, что зачастую наблюдается отсутствие в
организационной структуре предприятия специально созданных структурных еди-
ниц, непосредственно занимающихся вопросами стратегического управления. В то
же время практика эффективно функционирующих компаний показывает, что
наличие подобного структурного аппарата с точки зрения эффективности стратеги-
ческого менеджмента на предприятии экономически оправдано, поскольку в этом
случае составляющие стратегически значимых процессов, осуществляемых разны-
ми структурными единицами предприятия, объединяются в одно целое и коорди-
нируются из одного центра. Кроме того, данный аппарат должен быть взаимоувя-
зан с системой оперативного управления предприятием.
Независимо от наличия той или иной формы организации функционирования
внешнеэкономического аппарата стратегическое управление внешнеэкономической
деятельностью должно выступать элементом единой системы стратегического
управления на предприятии и быть интегрировано в данную систему, организаци-
онная модель которой может выглядеть различным образом в зависимости от кон-
кретной ситуации.
В реализации внешнеэкономической деятельности существенным элементом
механизма управления является управление рисками. Процесс построения системы
управления рисками состоит из следующих этапов:
1) определяется перечень рисков;
2) осуществляется их ранжирование;
3) определяется стратегия, которая позволит избежать риска или уменьшить
его в каждом конкретном случае.
Основой управления риском является система оценки и контроля рисков, ко-
торая, в свою очередь, должна быть внедрена в существующую на предприятии
информационно-управляющую систему, непрерывный мониторинг с помощью от-
четов, в которых должна содержаться сбалансированная оценка эффективности си-
стемы контроля, имеющихся и грозящих последствий. В основе системы оценки
рисков операций и сделок внешнеэкономической деятельности автором предложен
алгоритм: первый этап – определение перечня рисков, присущих внешнеэкономи-
ческой сделке, на втором этапе – осуществляется присвоение риску определенной
категории, на третьем этапе – определение суммарного риска сделки.
Категория риска
– это экспертная оценка риска, которая для каждого из ти-
пов рисков осуществляется по следующей шкале, то есть критериальным методом
присваивается категория риска: высокий, средний, низкий.
Суммарный риск
– это оценка риска, назначаемая сделке в целом по следую-
щей шкале: очень высокий, высокий, средний, низкий.
Таким образом, при формировании организационно-экономической модели
предприятия, осуществляющего внешнеэкономическую деятельность, необходимо
учитывать особенности механизма управления ВЭД.
Исходя из исследований, являются: планирование и маркетинг ВЭД, управ-
ление рисками, управление логистикой, учет и анализ результатов ВЭД. Данные
компоненты управления должны быть выделены функциональными блоками в ор-
“Иқтисодиёт ва инновацион технологиялар” илмий электрон журнали. № 2, март-апрель, 2015 йил
8
www.iqtisodiyot.uz
ганизационно-экономической модели управления внешнеэкономической деятель-
ностью промышленного предприятия.
Многие предприятия до сих пор решают проблему стратегического планирова-
ния и управления внешнеэкономической деятельностью интуитивно, методом проб и
ошибок, что дорого обходится как самому предприятию, так и обществу в целом. Это
привело к тому, что теоретические и методические разработки в области стратегиче-
ского управления, в том числе внешнеэкономической деятельностью, проводимые за-
рубежными исследователями, которым, несомненно, принадлежит приоритет в изуче-
нии данной проблемы, стали востребованы и в республике.
Необходимость перестройки ранее действовавшего механизма управле-
ния внешнеэкономическим комплексом, определяются его основные направ-
ления. К ним относятся следующие: усиление экономических рычагов управле-
ния; оптимизация инфраструктуры деятельности предприятия, в том числе и
внешнеэкономической на базе изменяющихся законодательных актов;
управление инвестициями, направленных на модернизацию предприятия.
Список использованной литературы
1.
Назарова Р.Р. К проблеме развития инновационной деятельности в
экономике Узбекистана// “Общественные науки в Узбекистане” – Т.: 2010, №1-
2. 30-43стр.
2.
Снежинская М.В. Инновационный менеджмент. - М.: Изд.О-
книга, 2009. - 265с.
3.
Крылов Э.И., Журавкова И.В. Анализ эффективности инвестиционной
и инновационной деятельности предприятия. Учебное пособ. - М.: Финансы и
статистика, 2001. - 384 с.
4.
Назарова Р.Р. Совершенствование инновационного развития экономи-
ки Узбекистана в условиях глобализации. Сборник статей ТГЭУ. Ташкент,
2011. 469 стр.
