Иқтисодиёт ва таълим / 2020 № 3
15
ҳитини яратаётган бўлишига қарамай, мам-
лакатнинг жами молиявий сектори учун хос
бўлган муаммо долзарб бўлиб қолмоқда –
кўпчилик лизинг берувчилар бозор шароити-
да фаолият юритишга кўникмаганлар ва бу-
нинг оқибатида ўз хизматлари истеъмолчи-
ларини жалб этиш борасида суст ҳаракат
қилмоқдалар. Бундай ҳолат, тадбиркорлар-
нинг ташқи молиялаштиришга талабининг
уни таклифидан юқори эканлиги, шунингдек,
банк ходимларининг ўз фаолиятлари якуний
натижасидан етарлича мафаатдор эмаслиги
сабабли юзага келмоқда.
Банкларнинг лизинг операциялари
ҳажми юқори суръатларда ўсиб бораётганига
қарамай, банкларнинг умумий кредит порт-
фелида лизингнинг салмоғи ҳали ҳам юқори
эмас. Юқоридаги сабаблардан ташқари, ушбу
ҳолат яна шу билан боғлиқки, кўпчилик ҳо-
латларда банк ходимлари ўз мижозларининг
лойиҳаларини молиялаштиришни лизинг
эмас, балки анъанавий кредитлаш воситаси
орқали амалга оширмоқдалар. Бу ўз навба-
тида лизинг операцияларини амалга ошириш
борасида тажрибанинг етишмаслиги ва узоқ
муддатли лойиҳаларни кўриб чиқиш жараён-
ларининг мураккаблиги натижасидир. Яна
бир муаммомамлакат лизинг компаниялари-
да узоқ муддатли молиявий ресурсларнинг
етишмаслигидир. Амалдаги лизинг компа-
ниялари капиталлашуви нисбатан юқори
эмас, тижорат банклари эса қисқа муддатга
ресурслар жалб этишни афзал кўрадилар,
узоқ муддатли лойиҳаларни молиялаштириш
учун ресурслар жалб этишга эҳтиёткорлик
билан қарайдилар.
Умуман, олиб борилган тадқиқотлар-
нинг кўрсатишича, қийинчиликларга қара-
май, Ўзбекистон лизинг операцияларини ри-
вожлантириш учун катта салоҳиятга эга.
Мамлакатда лизингни ривожлантириш учун
қулай қонунчиликнинг яратилиши, валюта
бозорининг либераллашуви республикада
лизингнинг ўсиши учун барча қулай шарт-
шароитларни юзага келтирмоқда. Ушбу бос-
қичда Ўзбекистонда лизинг берувчиларга
лизинг лойиҳаларини амалга ошириш учун
ташқи молиялаштириш учун шароит яратиш
энг истиқболли йўналиш ҳисобланади. Ўз
навбатида, лизинг берувчилар лизинг бозо-
рида рақобатнинг ўсиши натижасида ўз мар-
кетинг сиёсатларини ва кредит сиёсатларини
қайта кўриб чиқишлари зарур. Шунингдек,
лизинг лойиҳалари мониторингига ҳам ало-
ҳида эътибор қаратиш талаб этилади.
Манба ва адабиётлар рўйхати:
1.
Ўзбекистон Республикасининг 1999 йил 14 апрелдаги “Лизинг тўғрисида”ги Қонуни.
2.
“Иқтисодиётни янада ривожлантириш ва иқтисодий сиёсат самарадорлигини оширишнинг қўшимча чора-
тадбирлари тўғрисида”ги Ўзбекистон Республикаси Президентининг 2019 йил 8 январдаги ПФ-5614-сон Фармони.
3.
“Тўқимачилик ва тикув-трикотаж саноатини жадал ривожлантириш чора-тадбирлари тўғрисида”га
Ўзбекистон Республикаси Президентининг 2017 йил 14 декабрдаги ПФ-5285-сон Фармони.
4. Горемыкин В.А. Лизинг. – М.: Экономика, 2000. – 504 с.
5. Ғозибеков Д.Ғ., Собиров О.Ш., Мўминов А.Г. Лизинг муносабатлари назарияси ва амалиёти. – Т.: Фан ва
технология, 2004. – 308 б
6. Ғозибеков Д.Ғ. Инвестицияларни молиялаштириш масалалари – Т.: Молия, 2003. – 330 б.
ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА КАК ИМПЕРАТИВ
РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ
Гаибназарова Зумрат Талатовна –
Ташкентский государственный технический
университет имени Ислама Каримова,
докторант кафедры
«Корпоративное управление», к.э.н., доцент
Аннотация:
Мақолада саноат корхоналарида инсон капитали сифатини ошириш бўйича олиб борилган
тадқиқотлар натижалари, хусусан, ривожланган мамлакатларда компаниялар ходимларини ўқитиш ва
тайёрлашнинг бир қатор муаммолари ҳамда Ўзбекистон саноат корхоналарида корпоратив ўқитишни ташкил
этиш тажрибаси кўрсатилган. Кадрлар тайёрлаш корхона ривожланишининг стратегияси, салоҳияти ва энг
муҳим йўналиши сифатида қаралади. Шунингдек, таълимнинг мамлакат иқтисодиёти учун муҳимлиги, саноат
корхоналари ишчилари ва раҳбарлари учун корпоратив тренингнинг аҳамияти тўғрисидаги хорижий тажрибалар
ўрганилиб, уларнинг таълим харажатлари тўғрисидаги статистик маълумотлар келтирилди. Ташкилотларда
ўқув жараёнини ривожлантириш ва саноат корхоналарида ўқитиш самарадорлигини ошириш бўйича тавсиялар
берилган.
Калит сўзлар:
корхонани ривожлантириш салоҳияти, инсон омили, инсон ресурси, инсон капитали, корхона
ичида ўқитиш, ишлаб чиқариш самарадорлиги.
САНОАТ ИҚТИСОДИЁТИ
Иқтисодиёт ва таълим / 2020 № 3
16
Аннотация:
В статье представлены результаты исследования по повышению качества человеческого
капитала на промышленных предприятиях, а именно выявлены ряд проблем внутрифирменного обучения персонала
компаний развитых стран и опыт организации корпоративного обучения на промышленных предприятиях
Узбекистана. Обучение персонала рассматривается как стратегия, потенциал и важнейшее направление развития
предприятий. Также были рассмотрены зарубежный опыт по значению образования для экономики страны,
значение корпоративного обучения рабочих и руководителей промышленных компаний, и были даны
статистические данные затрат на их образование. Даны рекомендации по развитию образовательных процессов в
организациях и повышению эффективности обучения в промышленных компаниях.
Ключевые слова:
потенциал развития предприятий, человеческий фактор, человеческий ресурс,
человеческий капитал, внутрифирменное обучение, эффективность производства.
Annotation:
The article presents the results of a study to improve the quality of human capital in industrial enterprises,
namely, a number of problems of in-house training of personnel of companies in developed countries and the experience of
organizing corporate training in industrial enterprises of Uzbekistan are identified. Personnel training are considered as a
strategy, potential and the most important direction of enterprise development. Foreign experience on the importance of
education for the country’s economy, the importance of corporate training for workers and managers of industrial companies
were also examined, and statistical data on the costs of their education were given. Recommendations are given on the
development of educational processes in organizations and improving the effectiveness of training in industrial companies.
Key words:
enterprise development potential, human factor, human resource, human capital, company training,
production efficiency.
Введение.
Процессы глобализации эко-
номической жизни, либерализация экономи-
ческих отношений, все большая открытость
национальных экономик и предстоящее вс-
тупление Узбекистана во Всемирную торго-
вую организацию (ВТО), предполагают обост-
рение конкурентной борьбы, особо ее ожес-
точение в промышленном производстве,
поскольку предстоит конкурировать с луч-
шими производителями промышленной про-
дукции.
Наряду с этим, рост стоимости боль-
шинства видов ресурсов, ускорение научно-
технического процесса, сокращение цикла
жизни большинства видов продукции, и
соответственно, падение прибыльности в
большинстве отраслей предприятия требуют
улучшения эффективности производства,
прежде всего за счет повышения производи-
тельности и лучшего использования всех
резервов предприятий.
В этих условиях человеческий фактор
становится все более значимым, как для
выживания, так и для долгосрочного успеха
предприятий. Кадровая работа, направлен-
ная на развитие человеческого потенциала,
развитие интеллектуального потенциала и
управление знаниями, прежде всего выра-
ботка знаний и их распространение, станов-
ятся жизненно важными и одними из при-
оритетов в управлении компаниями.
Человек, как носитель знаний и навы-
ков, становится важнейшим элементом про-
изводственного процесса на любом пред-
приятии, а управление людьми важнейшей
функцией менеджмента компаний. В первую
очередь это касается поиска, найма, расста-
новки и развития работников, без нужных
людей ни одна организация не сможет дос-
тичь своих целей, выжить и развиваться.
Предприятие заинтересовано в повы-
шении конкурентоспособности, что требует
отбора, приобретения и использования, как
высокоэффективных технологий и техники,
так и компетентных и способных работни-
ков. Обеспечение компетентности своих ра-
ботников в эпоху быстрых перемен становит-
ся для компании важнейшим условием раз-
вития, а для работников компании их силь-
ной стороной, позволяющей сохранять рабо-
ту, обеспечивающий карьерный рост и т.д.
Ведущие корпорации предлагают ныне
работникам взамен гарантий занятости и
вознаграждения создание условий для рас-
ширения знаний, повышения квалификации,
непрерывного самосовершенствования, рас-
ширение полномочий работников в приня-
тии хозяйственных решений.
В этих условиях образование стано-
вится фактором, определяющим качество
персонала, и приоритетным направлением
деятельности руководителей, как крупного,
так и малого и среднего бизнеса во всех стра-
нах, но в первую очередь в США, как стране с
наиболее развитой и ведущей экономикой.
Основная часть
Значение образования для экономики.
Как обоснованно считает ректор Мос-
ковского Гуманитарного Университета И.М.
Ильинский «качество любого рода челове-
ческой деятельности зависит, прежде всего,
от качества человеческого материала». Ста-
тистика социально-экономического развития
стран Юго-Восточной Азии является доказа-
тельством этому утверждению, где именно
через качество образования смогли повысить
САНОАТ ИҚТИСОДИЁТИ
Иқтисодиёт ва таълим / 2020 № 3
17
качество человеческого материала, качества
нации эти новые индустриальные страны.
Например, широко известно значение обра-
зования для экономического развития Юж-
ной Кореи, Сингапура, Гонконга, в которых
статус учителя, даже школьного учителя
очень высок, где отбор учителей в школы
контролируется правительством и успеш-
ными бывают 15% из лучших выпускников
университетов.
Значение образования также видно по
факту, что дополнительный год образования
населения в странах ОЕСД дает 3-6% долго-
срочного экономического эффекта, люди с
лучшим образованием более активно участ-
вуют в экономической жизни, работают боль-
ше и дольше, имеют лучшее здоровье [1].
В новых экономических условиях обя-
зательным условием долгосрочного и устой-
чивого развития является возрастание роли
человеческого капитала как основного фак-
тора экономического развития. Уровень кон-
курентоспособности современной экономики
определяется качеством профессиональных
кадров, уровнем их социализации и мотива-
ции.
Значение образования для современн-
ой экономики видно также на примере сред-
ней стоимости образования в колледжах
США, где стоимость обучения в колледже рос-
ла в 8 раз быстрее заработной платы наем-
ных работников[2].
По данным Национального центра ста-
тистики образования, с 1967 года по 2018 год
стоимость обучения в государственных 4-х
летних колледжах увеличилась с 7907 дол-
ларов до 20050 долларов (с учетом инфля-
ции). Оплата обучения увеличилась с 2500
долларов до 10000 долларов, проживание с
2500 долларов до 5200 долларов и питания
студента с 3200 долларов до 4800 долларов.
Для частных 4-х летних колледжей стоимость
обучения выросла с 16046 долларов до 43139
долларов, в том числе плата за обучение с
9900 до 30000 долларов, за проживание с
2500 долларов до 6100 долларов, за питание
студентов с 3646 до 7039 долларов. За тот же
период стоимость обучения в общественных
2-х летних колледжах выросла с 5352
доллара до 10281 доллара и в частных 2-х
летних колледжах с 12656 до 25596 долларов
[3].
Готовность оплачивать все более до-
рогое образование, только подтверждает зна-
чимость образования в современном общест-
ве и гарантию возврата финансовых средств
на образование через более высокие доходы
и престижность интеллектуального труда.
Значение корпоративного обучения.
Настоящая эпоха больших и системных из-
менений во всех сферах деятельности чело-
века, в первую очередь развития и ускорения
информационно-коммуникационных техно-
логий, взрывного роста объемов информации
и экспоненциального накопления знаний, все
более короткого срока жизни товаров и тех-
нологий характеризуется также быстрым
устареванием знаний и навыков работников.
Следует отметить, что методы развития пер-
сонала, его социализации и мотивации, сле-
дует развивать собственными силами на базе
опыта передовых отечественных предприя-
тий, поскольку непереносима культура меж-
личностных отношений, культура производ-
ственных отношений, общая производствен-
ная культура. Это очень важно, поскольку
считается, что в развивающихся странах,
потенциал работников из-за неразвитости
методов кадровой работы используется на
порядок ниже, чем в развитых странах [4].
Развитие и достижение компетентнос-
ти персонала предприятия возможно двумя
основными путями. Во-первых – привлечение
к работе на предприятии профессионально
подготовленных работников со стороны и
мотивация их на эффективный и производи-
тельный труд соответствующими методами
и средствами. Второй путь, это - обучение
собственных работников, создание целост-
ной системы развития персонала для профес-
сионального и общекультурного роста работ-
ников.
Первый путь позволяет быстро и с
малыми затратами обеспечить предприятие
работниками с нужными знаниями и навы-
ками, что может быть эффективным на ран-
них стадиях развития предприятий. Однако,
следует иметь ввиду, что высококвалифици-
рованные работники нужных специальнос-
тей всегда востребованы и не всегда доступ-
ны. Кроме того, количество знаний во всех
областях жизни общества растет постоянно и
нарастающими темпами, знания быстро уста-
ревают, чтобы оставаться быть передовым в
своей области необходимо работать со спе-
циальной литературой не менее 2 часов в
день и прочитывать не менее 1 книги по сво-
ей специальности в месяц.
Сегодня, по аналогии с ядерной физи-
кой, речь идет о полураспаде знаний, т.е. вре-
САНОАТ ИҚТИСОДИЁТИ
Иқтисодиёт ва таълим / 2020 № 3
18
мени, когда половина профессиональных
знаний специалиста устаревает, и это доста-
точно короткие сроки – для инженера-меха-
ника по промышленному оборудованию –
около 4 лет, для инженера-электротехника
менее 4 лет и т.д. При таких темпах обновле-
ния знаний, постоянное поддержание компе-
тентности путем привлечения все новых ра-
ботников не реально даже для очень пере-
довых предприятий с большими ресурсами.
Более того, основываясь на примере Респуб-
лики Корея, где успешно развивается нацио-
нальная программа подготовки кадров, мо-
жем сказать, что профессиональное обучение
становится определяющим фактором нацио-
нальной конкурентоспособности [5].
В этих условиях обучение на произ-
водстве, большей частью на рабочем месте,
т.е. корпоративное обучение, позволяет сфор-
мировать новые стратегическое видение и
мышление, мотивирует новое мышление и
творческое отношение к работе, снижает ру-
тинность в деятельности работников и пото-
му всегда эффективно, особенно в области
новых промышленных технологий [6].
Третий ежегодный глобальный отчет
LinkedIn по состоянию обучения на рабочих
местах за 2019 год показал, что этот год стал
прорывным в развитии работников, в раз-
витии и управлении талантами. С развитием
производственных и информационно-ком-
муникативных технологий, с приходом так
называемого Z - поколения работников, и со-
ответственно, требований к работникам из-
меняются фокус, значение и влияние профес-
сионалов, ответственных за обучение и раз-
витие персонала.
Литературный обзор:
Исследователь
М.К. Сиддикуи на основе изучения большого
объема публикаций и выступлений, считает,
что:
1.
бизнесу необходимо знать потреб-
ности в обучении и увеличить средства на
обучение и образовательные программы;
2.
работники любят обучаться новому
и необходимо сделать обучение, как мини-
мум, нескучным;
3.
шире использовать онлайновые про-
дукты и комбинировать различные методы
обучения;
4.
фокусироваться на увеличении при-
менимости знаний на практике и повышать
эффективность обучения [7].
Еще в начале нового 21-века, на вопрос
«Что вы делаете для улучшения показателей
Вашей компании?» 486 первых руководите-
лей крупнейших компаний и организаций
США, которые управляли каждый более чем
50 тыс. работниками, ответили, что:
1.
по всей компании примут инициати-
вы по улучшению текущих процессов (27%),
2.
сконцентрируются на ключевых ст-
ратегиях, партнерстве и возможности роста
(17%),
3.
проведут обучение своих работников
для работы в новых условиях и задействуют
другие образовательные ресурсы (13%),
4.
сконцентрируются на мотивации и
реализации ресурсов работников (11%),
5.
выведут новые продукты на рынок
(7%),
6.
сконцентрируются на расстановке и
поиске новых работников (7%),
7.
другое (17%).
Около 2/3 руководителей видят выход
в лучшем использовании потенциала своих
работников, а 17% прямо признали, что вы-
ход в обучении работников[8].
То есть, уже тогда обучение работников
стало не просто частью стратегии развития
компаний, но и одной из важнейших ее
частей и главным ее направлением. Почти
пятьдесят лет назад Т.Питерс и Р.Уотерман
сформулировали идею о том, что лучшие
компании – это обучающиеся компании (lear-
ning company). Вслед за ними и другие иссле-
дователи стали активно обращаться к этой
теме, этому подтверждение большое коли-
чество специальных исследований проблем
производственного обучения и развития пер-
сонала в компаниях США [9].
Обучение и развитие своих работников,
рассматриваются в США как основная стра-
тегия развития, которая позволит удержи-
вать лидерские позиции американских пред-
приятий по производительности труда. Боль-
шое внимание к проблемам обучения и
развития персонала, видно и в том, что в США
на протяжении ряда лет проводится нацио-
нальные отборы предприятий, достигших
наилучших результатов в обучении своих
работников и где самые развитые системы
обучения персонала. По данным специализи-
рованного журнала «Training» в список вход-
ят и крупнейшие компании, как например,
IBM, General Electric, где работают десятки
тысяч людей и малые с числом работников
всего несколько десятков.
САНОАТ ИҚТИСОДИЁТИ
Иқтисодиёт ва таълим / 2020 № 3
19
Например, для 100 компаний вошедших
в список топ-100 приводятся следующие
статистические данные:
1.
Общие инвестиции в образование и
развитие работников составили 4,7 мил-
лиарда долларов.
2.
Расходы на образование работников
составили в среднем 3,7 % от затрат на зар-
плату работникам.
3.
В сфере обучения и развития пер-
сонала в компаниях работало 17635 профес-
сиональных работников по обучению.
4.
Среднее число работников, занятых
обучением и профессиональным развитием
персонала составило т.о. 176 чел. в компании.
5.
Соотношение работников профес-
сионально занимающихся обучением и раз-
витием персонала к общему числу работни-
ков в компаниях составило 1:248.
6.
Среднее число обучения на каждого
работника в компаниях составило 53,5 рабо-
чих часа.
7.
84 компании, из числа вошедших в
Топ-100 имели собственные корпоративные
университеты и учебные заведения.
8.
Максимальная сумма компенсации
за обучение для своих работников составила
в среднем 5667 долларов [10].
Затраты на обучение.
Опрос более
1200 работников кадровых служб промыш-
ленных компаний, ответственных за обуче-
ние и развитие и свыше 2100 работников
образовательных организаций, показал, что
82% руководителей компаний активно под-
держивают образовательные процессы в
своих компаниях, в том числе и финансовыми
ресурсами, только 27% специалистов показа-
ли ограничение бюджета как существенный
фактор (в 2017 году было ограничения бюд-
жета указывались 49% специалистов, в 2018
году – 32%) [11].
Указывается, что рост бюджета компа-
ний на обучение и развитие указало в 2017
году 27 % специалистов, в 2018 – году 35 %, и
в опросе 2019 года – 43 %. Также 87 % орга-
низаций или увеличивают или держат на
одном уровне затраты на обучение. Только
13 % компаний сократили затраты на внут-
рифирменные программы обучения своих ра-
ботников[12].
Корпоративное
обучение
является
большим бизнесом для сотен образователь-
ных компаний. Существует множество компа-
ний, содействующих в организации внутри-
фирменного учебного процесса, в том числе и
в части оптимизации финансовых затрат.
Статистика образовательных услуг показы-
вает, что североамериканский рынок (США и
Канада) услуг по обучению на рабочих местах
суммарно составляет 161,1 млрд. долларов
США.
В США ежегодные затраты на обучение
на рабочих местах составляют 87,6 млрд.
долларов США, доля американских компаний,
частично или полностью применяющих
аутсорсинг внутрифирменного образования
составляет 54%, также 82% компаний США
используют структуры Управления образо-
вательными системам (Learning Management
System – LSM). То есть корпоративное обуче-
ние является значительным бизнесом даже
для США, поскольку годовые затраты на
содержание персонала по внутрифирменно-
му обучению составляют 47 млрд. долларов
США, а годовые затраты на аутсорсинг обу-
чения работников компаний составляют 11
млрд. долларов США [13].
Одним из основных факторов, опре-
деляющих потребность и, соответственно,
затраты ресурсов и времени на обучение,
являются размеры компаний, а одним из
главных показателей время обучения одного
работника. Легким обучением считается обу-
чение в течении 1 часа в неделю, тяжелым –
более 5 часов в неделю. Так, для малых
промышленных компаний с численностью
работников от 100 до 999 работников, время
обучения одного работника составило в 2016
году – 36,6 часов, в 2017 году – 43,2 часа, в
2018 году – 61,2 часа в год, для средних про-
мышленных компаний с численностью от
1000 до 9999 работников, время обучения
одного работника составило в 2016 году –
37,3 часов, в 2017 году – 54,3 часа, в 2018 году
– 32,0 часа в год, для крупных промышлен-
ных компаний с численностью работников
более 10000 работников, время обучения
одного работника составило в 2016 году –
49,5 часов, в 2017 году – 42,2 часа, в 2018 году
– 49,3 часа в год [14].
То есть, малые компании последова-
тельно увеличивают затраты на обучение
своих работников все три года – с 36,6 часов
обучения в 2016 году до 61,2 часов обучения
в 2018 году, в то время как для средних пред-
приятий затраты времени даже снизились, а
для крупных предприятий остались прежни-
ми. Причины этого объяснить сложно, оче-
видно на показатели внутрифирменного обу-
чения действуют очень много факторов, кон-
САНОАТ ИҚТИСОДИЁТИ
Иқтисодиёт ва таълим / 2020 № 3
20
кретно определяемых состоянием отдельных
предприятий.
Например, для компаний в области ин-
формационно-коммуникационных техноло-
гий средняя стоимость обучения одного ра-
ботника составили 1252 доллара и 33, 5 опла-
чиваемых рабочих часов[15]. Годовой бюд-
жет обучения одного работника в США сос-
тавлял в 2018 году - до 200 долл. США для 31
% компаний, 200-400 долл. США для 21 %
компаний, 400-600 долл. США для 21 % ком-
паний, 600-800 долл. США для 7 % компаний,
800-1000 долл. США для 7 % компаний, свы-
ше 1000 долл. США для 13 % компаний [16].
Статьи затрат образовательного бюд-
жета в среднем составили приблизительно:
1.
50 % - оплата труда персонала и пре-
подавательского состава,
2.
25 % - затраты на образовательные
технологии и инструменты,
3.
20 % - затраты на образовательный
контент,
4.
5 % – прочие расходы [17].
Вместе с тем, указывается на тот факт,
что по оценке менеджеров корпоративного
образования иногда до 90 % полученных зна-
ний теряются без использования и потому
важна практическая направленность обуче-
ния и методы обучения, направленные на
формирование и развитие новых навыков
[18]. Однако, по утверждению специалистов,
не проведение обучения также имеет высо-
кую цену[19]. М.Ле Бeф, профессор менедж-
мента (Университет Нью Орлеан) и автор
множества книг по ведению бизнеса в своей
книге «Великие принципы менеджмента»
предупреждал об опасности игнорирования
внутрифирменного обучения: «если вы вери-
те, что обучение – это расходы, это потому,
что вы не знаете цену его игнорирования.
Компании, добивающиеся лояльности своих
работников, должны инвестировать в пос-
тоянное их обучение и систему их продви-
жения»[20].
Действительно, исследования показы-
вают, что потери компаний на замену одного
работника составляют в среднем до 6-9
месячных зарплат заменяемого работника,
замена рядового менеджера с зарплатой 40
тыс. долларов в год обойдется компании в
сумму от 20 до 30 тыс долларов, случае высо-
кооплачиваемых менеджеров потери могут
составить до двухлетней их годовой зар-
платы [21].
Подтверждением этого может служить
пример Starbucks – глобальной сети кофей-
ных заведений. В связи с инцидентом о
дискриминации 2-х клиентов, компания была
вынуждена 29 мая 2018 года провести сроч-
ные часовые тренинги во всех 8000 своих
заведениях в США, что обошлось компании в
17 миллионов долларов потерь, не считая
затрат на привлечение преподавателей и
организацию обучения [22].
То есть, проблема в том, что иногда
компании смотрят на внутрифирменное обу-
чение как на расходы, а не как инвестиции.
Необученные работники, недостаток знаний,
навыков и мастерства ведут к убыткам, по-
терям всех видов ресурсов, не позволяют гра-
мотно и полно использовать все наличные
возможности роста и развития.
Сравнение американского опыта орга-
низации обучения в компаниях с опытом
отечественных
предприятий
недавнего
прошлого позволяет говорить о новом для
нас феномене производственного обучения, и
развития персонала в целом.
Внимание к вопросам производствен-
ного обучения и развития персонала для ком-
паний США, оказываемое как руководителя-
ми компаний, внимание в общенациональ-
ном масштабе, что подтверждается как чис-
лом исследований и изданий, свидетельст-
вует о важности обучения работников, как
основного фактора развития персонала и
компаний. Опыт организации образователь-
ных процессов на производстве необходимо
внимательно изучать и перенимать для на-
ших предприятий.
Выводы.
По результатам собственного
научно-производственного опыта организа-
ции образовательной деятельности на про-
мышленных предприятиях и результатах за-
рубежных исследований можно сформулиро-
вать следующие выводы и предложения:
1.
Внутрифирменное образование, что-
бы быть эффективным должно быть про
активным, стратегически направленным на
развитие компании, департаментов, отделов
и работников;
2.
Знать (определять и оценивать) и
понимать разрыв между наличным и требуе-
мым уровнем навыков;
3.
Развивать новые методы обучения и
оценки уровня навыков работников и потен-
циала персонала;
САНОАТ ИҚТИСОДИЁТИ
Иқтисодиёт ва таълим / 2020 № 3
21
4.
Разрабатывать собственные (внут-
рифирменные) учебные материалы и прини-
мать передовые внешние разработки;
5.
Мотивировать руководителей на
развитие обучения своих работников,
6.
Оценить целесообразность создания
крупными компаниями собственных отрас-
левых Корпоративных университетов как
научно-учебных центров технологического
развития и подготовки персонала, формиро-
вания корпоративной культуры и единой
кадровой, технической и технологической
политики.
Использованная литература:
http://slideplayer.com/slide/8492372/
2.
Maldonaldo
C.
Price
of
College
Increasing
Almost
8
Times
Faster
Than
Wages.
3.
Yau Natan. Cost of College.
http:///flowingdata.com/2019/05/22/cost-of-college/
4.
Human Resource Management in Developing Countries. Ed. by R.S.Budhwar and Y.A. Debrah, London-NY, Routledge,
2001, p.264.
5.
New Paradigm of Human Resources Development. Government Initiatives for Economic Growth and Social
Integration in Korea. Ed.by Jang-Ho Kim. KRIVET, Seoul, 2005, p.51.
6.
Jason M. Effectiveness of Corporate Learning and Development Programs.
http://youtrainingedge.com/effectiveness-
of-corporate-learning-and-development-programs/
7.
Siddiqui M.Q. 10 Astonishing Corporate Training Statistics and What You Can Learn From Each.
8.
The Top Training Priorities for 2005. The Leadership and Management Development. Training. February, 2005, p.13.
9.
Training for Smart Workforce. Ed. by Rod Gerber and Colin Lankshear, Routledge, New York, 2000, p. 209.
10.
The Top Training Priorities for 2005. The Leadership and Management Development. Training. February, 2005,
p.18.
11.
3
Rd
LinkedIn Annual 2019 Workforce Learning Report.
https://learning.linkedin.com/contentdam//me/business/
en-us/amp/learning-solution/images/workplace-learning-report-2019/pdf/
12.
Bersin J. New Research Shows Explosive Growth in Corporate Learning: Our Biggest Challenge? Time.
http://www.linkedin.com./pulse/new-research-shows-explosive-growth-corporate-learning/
13.
www.statista.com/topics/4896/training-industry-in-the-us/
14.
www.statista.com/statistics795813/hours-of-training-per-employee-by-company-size-us/
15.
http://www.patriotsoftware.com/payroll/training/blog/cost-training-employees-average/
16.
http://www.statista.com/statistic/917931/learning-and-development-us-budget-per-emploee/
17.
http://blog/capterra.com/training-budget-calculator
18.
Lenhart T. How Do You Know If Training Effective.
http://chieflearningofficer.com/2016/01/08/how-do-you-know-
if-training-effective
19.
The-true-cost-of-not-providing-employee-training
http://www.shiftlearning.com/blog/
20.
Le Boeuf M. The greatest management principle in the world. Berkley Books, Berkley, 1989, p.159.
21.
http://www.peoplekeep.com//blog/big/312123/employee-retenton-the-realcost-of-losing-an-employee
22.
Belch
D.
Employee
“Training”
in
Corporate
America
Doesn’t
Work.
Here’s
Why.
ҚОРАҚАЛПОҒИСТОН РЕСПУБЛИКАСИДА САНОАТНИ РИВОЖЛАНТИРИШ
ИСТИҚБОЛЛАРИНИ ПРОГНОЗЛАШ УСЛУБЛАРИ
Таджиев Тимур Муратович –
Қорақалпоқ давлат университети
мустақил тадқиқотчиси
Аннотация:
Мақолада Қорақалпоғистон Республикасида саноатни ривожлантириш истиқболларини
прогнозлаш услублари, самарали услуб сифатида комплекс сонли эконометрик моделлар танланган.
Калит сўзлар:
Саноат, саноат салоҳияти, саноат тармоқлари, рақобатбардошлик, ривожланиш
стратегияси, комплекс сонли моделлар, инновация, ишлаб чиқариш функцияси, экологик чекловлар.
Аннотация:
В статье рассматривается методы прогнозирования развития промышленности Республики
Коракалпакистан, обоснована эффективность комплекснозначных эконометрических моделей для этих целей.
Ключевые
слова:
Промышленность,
промышленный
потенциал,
отрасли
промышленности,
конкурентоспособность, стратегия развития, производственная функция, комплекснозначные модели, инновация,
экологические ограничения.
Annotation:
In this article Complex number of econometric models were chosen as an effective method of forecasting
the prospects of industrial development in the Republic of Karakalpakstan.
Key words:
Industry, industrial potential, industry sectors, competitiveness, development strategies, complex model,
innovation, production function, ecological constraints.
САНОАТ ИҚТИСОДИЁТИ
