Иқтисодиёт ва таълим / 2021 йил, 4-сон
103
РАҲБАР ФАЗИЛАТЛАРИ- БОШҚАРУВ ҚАРОРЛАРИНИ ҚАБУЛ
ҚИЛИШНИНГ АСОСИЙ МЕЗОНИ
Рустамова Сайёра Хатамовна -
Андижон давлат университети доктаранти
Аннотация:
Бошқарув қарорларини қабул қилиш корхона раҳбарининг ваколати доирасидаги ажралмас
вазифаси ҳисобланиб, раҳбарнинг фазилатлари ушбу жараёнда муҳим ҳисобланади. Чунки бошқарув қарорларини
қабул қилишда сўнгги сўзни раҳбар айтади. Ушбу мақолада бошқарув қарорларини қабул қилишнинг асосий мезони
ҳисобланган раҳбар фазилатлари ҳақида назарий маълумотлар берилган.
Калит сўзлар:
бошқарув қарори, раҳбар фазилатлари, темперамент, раҳбарлик услублари, қарор қабул қилиш
жараёни, раҳбар
ЛИДЕРСКИЕ КАЧЕСТВА - ГЛАВНЫЙ КРИТЕРИЙ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Рустамова Сайёра Хатамовна -
Андижанский государственный университет, докторант
Аннотация:
Принятие управленческих решений – это, неотъемлемая часть полномочий руководителя
предприятия, и в этом процессе важны качества лидера. Потому что, последнее слово в принятии управленческих
решений остается за менеджером. В статье представлена теоретическая информация о лидерских качествах,
которые являются ключевыми критериями для принятия управленческих решений.
Ключевые слова:
управленческое решение, лидерские качества, темперамент, методы лидерства, процесс
принятия решений, руководитель
Leadership qualities are the main criterion for decision making process
Rustamova Sayyora Xatamovna -
doctoral student Andijan State University
Abstract.
Management decision-making is an integral part of the authority of the head of the enterprise, and the
qualities of the leader is important in this process. Because the manager has the last word is said in making management
decisions. This article provides theoretical information about leadership qualities that are key criteria for making management
decisions.
Keywords:
management decision, leadership qualities, temperament, leadership methods, decision-making process,
leader
Кириш.
Замонавий корхоналар кўпроқ
даражада инсон эътибор марказида турадиган
ижтимоий-техник тизимлар бўйича мутахассис-
ларга муҳтожлар. Бошқарув қарорларини қабул
қилиниб ва уни амалга оширилгандан сўнг
инсонлар ҳаётига қай даражада наф келтириши
билан унинг баҳоси ўлчанади. Корхона ёки таш-
килотлардаги ҳар бир бошқарув қарори жа-
миятнинг ажралмас қисми деб ҳисоблаймиз,
чунки қабул қилинаётган бошқарув қарорлари
юртимиз равнақига, умумжамият манфаатлари-
га ўз ҳиссасини қўша олишлиги ҳар доим муҳим
ҳисобланиб келган. “Менежмент” бўйича қатор
дарсликлар муаллифлари ҳисобланган Н.К.Йўл-
дашев, Г.Е.Заҳидовлар:” менежментнинг самара-
ли бошқарув амалиёти сифатидаги мақсади
ташкилотнинг юқори фойдалилиги, рақобат-
бардошлиги ва бошқа мақсадларига ишлаб чи-
қариш, савдо ва бошқа жараёнини оқилона таш-
кил этиш ва ташкилотнинг техник-технологик
базасини ривожлантириш йўли билан эришиш-
дан иборатдир”
[1, 33-б]дея таъриф берган.
Асосий қисм.
Бошқарув қарорларини иш-
лаб чиқиш методологияси бошқарув объекти
(хўжалик юритувчи субъект)га нисбатан мате-
риалистик диалектиканинг асосий қоидалари-
дан мунтазам ва комплекс фойдаланишга асос-
ланган.[2, 134-с] Аввало биз берилган 1-чизма
орқали бошқарув қарорларини қабул қилиш
жараёнини батафсил кўриб чиқамиз.
Бошқарув қарорларини қабул қилиш
жараёни қуйидаги кетма-кетлик асосида амалга
оширилади:
-
Муаммони қўйиш босқичида қўллани-
ладиган усуллар муаммони батафсил ёритишга,
муаммога таъсир қилувчи ички ва ташқи омил-
ларни аниқлашга, вазиятни баҳолашга ва шу
асосда муаммоли вазиятни ифодалашга имкон
яратади. Муаммо – бу аслида амалда мавжуд
ҳолат билан келажакда шу ҳолатни бошқача
қандай бўлишини ҳоҳлашлик ўртасидаги фарқ
орқали вужудга келишидир.
-
Муаммони ечиш, яъни ечим вариантла-
рини ишлаб чиқиш босқичида ҳам маълумот-
ларни йиғишда қўлланиладиган усуллардан
МЕНЕЖМЕНТ ВА МАРККЕТИНГ
Иқтисодиёт ва таълим / 2021 йил, 4-сон
104
фойдаланилади. Муқобил вариантда баҳолаш
қарор қабул қилишга таъсир этувчи омил ва ме-
зонларни ҳисобга олиш орқали амалга оши-
рилади.
-
Қарорни танлаш босқичида энг аввало
танлаш меъёрларини шакллантиришга эътибор
берилади. Одатда бундай танловни оптимал-
лаштириш деб аталади.
-
Қабул қилинган қарорларнинг бажари-
лишини таъминлаш бўйича тадбирлар қарори
қабул қилиниб, тасдиқлангандан сўнг тузилади.
Бу босқичда қарорлар шажараси тузилиб, унда
мақсадга эришишнинг барча йўналиш ва йўл-
лари батафсил аниқлаб чиқилади. Қабул қи-
линган қарорни ижрочиларга тақсимлаб бе-
рилади.
- Қабул қилинган қарорнинг ижрочини
назорат қилиш орқали иш тўғри ташкил этил-
ган бўлса, қарорга ижобий баҳо берилади. Ак-
синча бўлса жараённи ташкил этишда қаерида
муоммо юзага келгани таҳлил қилинади. Яъни
жараённинг 2-босқичига қайтилади.
1-чизма. Бошқарув қарорларини қабул қилиш жараёни.
[3]
Вазиятни тахлил қилиш орқали қарор
қабул қилинар экан, ана шу вазиятни келтириб
чиқарган муаммони ўрганиш даркор. Муаммо –
мураккаб назарий масала ёки амалий вазият
ечимини топиш заруриятидир.
Раҳбар ўзига берилган ваколат доирасида
қарор қабул қилар экан, ҳар қандай оддий
вазиятлар учун ўзидан юқоридаги раҳбарларни
безовта қилиш ярамайди. Юқорида турган раҳ-
барлар ёки “топ менежер”лар уни шу лавозимга
мос деб билибдими, демак у юқори раҳбарларни
ўзларининг стратегик мақсадларидан чалғит-
май ўзи мустақил қарор қабул қилгани ҳам ду-
руст. Қуйидаги берилган мисол орқали мене-
жернинг вазиятга ёндашишнинг услуби ҳақида
сўз юритамиз. Рус олими Э.Смирновда қуйида-
гича мисол келтирган: “Карандаш” номли ручка
йиғувчи компанияда 20 та аёл ишларди. Улар-
нинг иш ҳақи умумий йиғилган ручкалар сони-
ни ишчилар сонига бўлиш орқали белгиланар-
ди. энг секин ишловчи ишчини алмаштирган
тақдирда ҳам унумдорлик 75¿ни ташкил қилар,
25 ¿ етишмовчилик компания учун жиддий
ҳавф соларди. Шунда компания раҳбари меҳнат-
ни мотивлаштириш усули сифатида ҳар бир иш-
чининг ишини ўлчайдиган электрон ҳисобла-
гичлар ўрнатди ва меҳнатни индивидуаллашти-
риш ҳақидаги қарори унумдорликни оширибги-
на қолмай, ишчилар орасидаги муносабатларни
ҳам яхшилай бошлади. Манежер бу вазиятда
бажарилаётган ишни вазиятдан келиб чиққан
ҳолда ҳусусийлаштириш услубидан фойдалан-
ди [4, 15-с].
Қуйида берилган жадвал орқали бошқа-
рув қарорларини қабул қилишда раҳбарлик
услубларининг ўзига ҳослиги ёритиб беришга
ҳаракат қилинган.
Авторитар-аралаш услуби жуда бюрокра-
тик тузилмалар ёки бир кишининг-тадбиркор-
нинг қўлида ҳокимиятнинг сезиларли даражада
диққат марказида бўлган кичик бизнес ташки-
лотлари раҳбарлари томонидан танланади [6,
39-с]
1-жадвал маълумотларига таянган ҳолда
айтиш мумкинки, демократик ва замонавий
раҳбар аввало ҳодимлари билан кенгашиб қа-
рор қабул қилишади. Ҳодимлар ташаббусини
қўллаб қувватлайди, уларни рағбатлантиради.
Ҳодимларининг меҳнат тақсимотидаги ўрнига
қараб вазифаларни тенг тақсимлайди ва жавоб-
гарликни ўз бўйнига олади.
Муоммони вужудга келиши
Муқобил вариантга баҳо бериш орқали қарор қабул қилиш
Қабул қилинган қарорга баҳо бериш
Ижрони назорат қилиш
Муоммони келиб чиқиш сабабларини таҳлил қилиш
Ахборотларни йиғиш ва сақлаш
Қабул қилинган қарорни ижрочиларга тақсимлаш
Муқобил вариантларни қидириш
МЕНЕЖМЕНТ ВА МАРККЕТИНГ
Иқтисодиёт ва таълим / 2021 йил, 4-сон
105
1-жадвал
Қарор қабул қилиш жараёнида раҳбарлик услублари[5]
Рахбарлик
услуби
Бошқарув
қарорларининг
турлари
Қарорни ишлаб чиқиш
усуллари
Қарор ижросини
таъминлаш
Қарор ижросини
назорати
Авторитар Яккабошчилик
принципи асосида
Вазиятни таҳлил қилиниб,
шу асосда қатъий модел-
лаштириш
Буйруқ, қатъий топ-
шириқ
Доимий қаттиқ назорат
Демократик Жамоавийлик
ҳамда
эксперт
бахолаш усули
Муоммоларни
жамоавий
тарзда муҳокама қилади,
экспертларни жалб қилади
Ижрони маъсулларга
ваколати доирасида
тақсимлайди
Ижрочиларга
ишонч
билдиради ва назорат-
ни амалга оширади
Либерал
Коллегиал
Кичик гуруҳларда муоммо-
ларни ҳал қилиш
Маъсулиятдан
қочади
назоратсиз қолдиради
Замонавий Жамоавийлик
ҳамда
эксперт
бахолаш усули
Муоммони ҳал қилишда
маъсулиятни ўз бўйнига ол-
ган холда, жамоа ходимла-
рига ишоч билдиради
Вазифаларни ўзи ва
ҳодими
ўртасида
тақсимлайди
Назоратни ўз вақтида
четга оғишларни анг-
лаб, тез чора кўради
Шу нуқтаи назардан ҳам раҳбар ҳодимла-
ри учун севимли ва ҳурматли йўлбошчи бўлиши
зарур. Раҳбар ёки менежернинг етакчи ёки
лидерлиги ҳам қарор қабул қилишда муҳим аҳа-
мият касб этади. Қарорлар шахс томонидан қа-
бул қилинар экан, унда шу шахс фазилатлари-
нинг у ёки бу даражада акс этмаслигининг ҳеч
иложи йўқ. Шу нуқтаи назардан қуйидаги қа-
рорларнинг мавжудлиги эътироф этилади:
- мўътадил, мувозанатлашган қарорлар,
яъни мазкур муомони обдон билган, қарорни
қабул қилишдан олдинроқ ўзининг таянч фик-
рига эга бўлган раҳбар қабул қилади. Мувоза-
натли қарор қабул қилиш муаммонинг ҳолати
ва масалага бўлган талабни бошланғич таҳли-
лида ҳосил бўлган, дастлабки мулоҳаза билан
ёндашишадиган инсонларга хос. Мувозанатлаш-
ган қарорларни одатда ҳар бир ишга эътибор
билан ёндашадиган, бошланғич ғояни шакллан-
тира оладиган, ўз ишига танқидий ёндашадиган
менежерлар қабул қиладилар.
Бу борада Президентимиз Ш. М. Мирзиёев
ўзининг раҳбарларга аталган нутқида “Пала
партиш таклифларни бериш ва шошма шошар-
лик билан қарорлар қабул қилиш керак эмас” [7,
22-б] деган эди. Демакки “етти ўлчаб бир кес”
нақлига амал қилган ҳолда қабул қилинган қа-
рорлар натижасидан халқ рози бўлади.
- туртки берувчи қарорлар, яъни раҳбар
бундай қарорни бирданига қабул қилиб, етар-
лича асосланган ва ишончсиз бўлади. Импулсив,
туртки берувчи қарорларни турли туман ғоя-
ларни тезлик билан ишлаб чиқадиган менежер-
лар томонидан қабул қилинади. Тезликда иш-
лаб чиққани учун ҳам уларни етарли асослари
бўлмайди ва ишончсизроқ бўлади. Импулсив
қарор қабул қиладиган инсонлар илмий башо-
рат қилиш жараёнидан уларни текшириш ва
аниқлашдан устун бўлади. Уларни фикрлаши
осон, лекин баҳолашга кам эътибор беришади.
Қарорнинг импулсивлиги раҳбарни ҳаётга ўй-
ланмаган ва асосланмаган қарорни тадбиқ эти-
шига олиб келиши мумкин. Импулсивлар учун
қарама-қарши тактик усул характерлидир, яъни
улар ютуқларни мўлжаллайдилар, муваффа-
қиятсизликларга таъсирчанлиги камроқ;
- тинч ҳолатни сақловчи қарорлар чуқур
изланишлар натижасида, тезкор ғоянинг пайдо
бўлишидан кўра кўпроқ аниқлик киритиш,
назорат қилиш асосида қабул қилинади. Шу са-
бабли бундай қарорларда новаторлик, ўзига
хослик аломатлари ўз аксини топмайди. Инерт,
тинч ҳолатни сақловчи қарорлар-ечимларни
эҳтиёткорлик билан излаш натижаси ўлароқ,
уларда янгилик, ўзига жалб этиш каби ҳусусият-
лар йўқлиги сабабли ҳодимларни чарчатади. Ба-
ҳолаш ҳар бир қадамни раҳбар бир неча бор тек-
шириши оқибатида қарор қабул қилиш жараёни
секинлашади;
- таваккал қарорларнинг туртки берувчи
қарорлардан фарқи шундаки, уни қабул қилув-
чи бошқарувчилар ўз тахминини асослашга ури-
нишмайди, ўзларига ишонган ҳолда ҳар қандай
ҳавфдан қўрқишмайди. Таваккал қарорлар
импулсив қарорларга ўхшайди, лекин улардан
индивидуал тактикаси билан фарқланади. Раҳ-
бар англашилмовчилик вужудга келганда ва-
зиятни баҳолайди, шунда илмий башорат қи-
лиш унсурлар ва уларни текшириш мувозанатга
келади;
- эҳтиёткорона қарорлар ўз ишига пухта
ёндашадиган, унга танқидий нуқтаи назардан
қарайдиган, турли вариантларни баҳолаб иш
тутадиган менежерлар томонидан қабул қили-
нади. Уларда ҳам ўзига хослик ва янгилик ало-
матлари ўз аксини топмайди. Эҳтиёткорлар
одатда ўзларининг ижобий ишларига нисбатан
салбий ишларига таъсирчан бўлиб, кўпроқ хато-
ликлардан чўчийдилар. Шунинг учун ҳам эҳ-
тиёткорларнинг тактик усуллари хатоликка йўл
қўймасликдир.
Қайд қилинган қарорлар одатда тезкор
бошқарувни амалга ошириш мақсадида қабул
қилинади. Стратегик ва тактик бошқарув мақса-
МЕНЕЖМЕНТ ВА МАРККЕТИНГ
Иқтисодиёт ва таълим / 2021 йил, 4-сон
106
дида эса иқтисодий таҳлилга мақбуллаштириш-
га асосланган оқилона қарорлар қабул қилина-
ди. Демак раҳбарликка номзодларни танлашда
ҳам уларни қарор қабул қилишга ёндашиш
услубларини ўрганиш аҳамиятга моликдир.
И.А.Каримов номзодларни раҳбарликка танлаш-
да қуйидагиларга эътибор қаратишни маслаҳат
берган: “Маъсул раҳбарлик лавозимларига ном-
зодларни танлашда ўтказиладиган суҳбат жа-
раёнида уларнинг профессионал малакаси, би-
лими, ташкилотчилиги, ҳаётий тажрибаси, ин-
соний фазилатлари билан бир қаторда маъна-
вий савиясига ҳам алоҳида эътибор қаратаман.”
[8, 12-б]
Бундан ташқари қарор қабул қилишда
раҳбарнинг психологик ҳусуссиятлари қарор
қабул қилиш услублари сифатида кўриб чиқи-
лиши даркор. Рус олимлари Самигин С.И. ва
Столяренко Д.Д. ўзларининг ўқув қўлланмала-
рида қуйидаги фикрларни баён этган: қарор
қабул қилувчиларни психологик ҳусусиятлари-
га кўра бир неча гуруҳларга ажратиш мумкин.
Биринчиси, қабул қилувчи кишилар гуруҳи.
Бунда субъектлар томонидан қарорлар қабул
қилишда иккиламчи омилларни чиқариб таш-
лаш йўлидан фойдаланади. Чунки бу гуруҳ ки-
шилари нима ҳоҳлашию, нимани ёқламаслиги-
ни аниқ биладилар. Шунинг учун қарор қабул
қилиш зарур бўлган вазиятда улар қўллаб қув-
ватловчига муҳтож бўлади. Уларнинг муқобил
йўлларини қидиришга бўлган иштиёқи, ижодий
ишга қобилияти қарор қабул қилишда салбий
таъсир кўрсатиши мумкин. Иккинчиси, ҳал
қилувчи кишилар гуруҳи , аксинча тезкор қарор
қабул қилишга интиладилар, гарчи ҳамма ва-
риантлар кўриб чиқилмаса ва натижаларга баҳо
берилмаган бўлса ҳам. Ҳал қилувчиларнинг
кучи уларнинг мақсадларини аниқ ўришлари ва
у саъи ҳаракат қилишларидадир. Лекин “мақ-
садга эришишлари учун қарорнинг сифатидан
ҳам муҳим бўлиб қолиш ҳавфи бор”
[9].
Ўзбек
тадқиқотчиси
О.К.Алимовнинг
илмий ишидаги асосий янгиликларида янги
тайинланган раҳбарларнинг психологик ҳола-
тига таъсир кўрсатувчи салбий омилларни бош-
қарувчилик фаолиятига мослашув даврини уза-
йишига ва бевосита ишлаб чиқариш самарадор-
лигини пасайиб кетишига олиб келиши аниқ-
ланган; турли ташкилотларда бошқарувчи
кадрларни тайёрлаш жараёнларини мувофиқ-
лаштирувчи Кенгашларни шакллантириш зару-
рати билан боғлиқ аниқ таклифлар ишлаб чиқи-
либ, ушбу Кенгашларнинг фаолиятини сало-
ҳиятли ҳодимларни тайёрлаш самарадорлиги
билан узвий боғлиқлиги аослаб берилди[10,8-б]
Қарор қабул қилишда ходимлар мотива-
цияси ва ҳодимлар фикрини инобатга олиб қа-
рор чиқаришда аввало уларнинг фазилатларига
хам эътибор бериш даркор. Раҳбарнинг шахсий
фазилатлар тўплами орасида ўзгармас ва жуда
ўзгарувчан фазилатлари борлиги ҳақида бошқа-
рув соҳасида илмий иш олиб борган олимлар
таъкидлаб ўтганлар:
- ўзгармас фазилатларга қуйидагиларни:
темперамент, соғлиқ, реакциялар;
- заиф ўзгарувчан фазилатларга - таклиф,
ҳиссиётлилик даражаси, профессионаллик, таж-
риба, эътиборнинг табиати, талабчанлик, фикр-
лаш параметрлари;
- жуда ўзгарувчан фазилатларга - ирода,
жавобгарлик, хушмуомалаликларни киритиш-
ган. Муваффақиятсиз раҳбарнинг характерли
ташқи хусусиятлари - бу ҳаддан ташқари муло-
йимлик, тажрибанинг етарли эмаслиги, оғзаки
ва ташқи кўриниши.
Холерик томонидан қабул қилинган қа-
рорлар юқори даражадаги ҳавф, қатъийлик ва
муросасизлик билан тавсифланади. Шунинг
учун, уларнинг қарорини қўллаб-қувватлаш
учун юқори тезликдаги ахборот тизимларидан
фойдаланишни тавсия этишган бир гуруҳ олим-
лар. Холериклар – кўтаринки руҳда ишлай ола-
диган, қаршиликларни енга оладиган кишилар
бўлиб, уларнинг ишлаш завқи кайфиятининг
бузилиши биланоқ тез ўзгариши мумкин. Улар
сержаҳллиги билан ҳам сангвиниклардан ажра-
либ туради. Шу нуқтаи назардан ҳам муаммога
ташхис қўювчи холерик темпераментидаги раҳ-
барларга ахборотларни вақтида етказиб бериш
лозим.
Сангвиниклар ҳам ҳолериклар каби тез-
кор, лекин улар қарор қабул қилиш жараёнида
кўпроқ жамоанинг фикрини инобатга оладилар.
Сангвиниклар иш жараёнида кечган кўнгилсиз
ҳодисаларни тез унутадилар. Улар ўз кучи ҳамда
қобилиятларига ортиқча баҳо бериш ҳусусияти-
га эга бўладилар. Улар мутаҳассислар билан ҳам,
қарор қабул қилишга ёрдам берувчи ахборот
тизимлари билан ҳам яхши ишлашади.
Меланхоликлар қарор қабул қилишда ўта
маъсулият билан ёндашиб, қабул қилиши мум-
кин бўлган қарорнинг салбий томонлари нима-
ларда акс этиши мумкинлигини ҳисобга олади-
лар. Аҳамиятсиз нарсаларни биринчи ўринга
олиб чиқишгани оқибатида қарорни ишлаб
чиқишга кўп вақт сарф этадилар. Шунинг учун
ҳам ўз қарорларини амалга оширишда, улар
доимий равишда бажарилиш жараёнини кузата-
дилар, ижрочиларга ёрдам берадилар, юзага
келган муаммоларнинг барча тафсилотларини
ўрганадилар. Улар кўпинча стратегик режалаш-
тириш доирасида яхши қарорлар қабул қила
оладилар .
Флегматиклар қарор қабул қилишда ахбо-
рот тизимларидан кўра мутаҳасисларга кўпроқ
таянадилар. Уларнинг қарорлари ҳавфсизлик-
МЕНЕЖМЕНТ ВА МАРККЕТИНГ
Иқтисодиёт ва таълим / 2021 йил, 4-сон
107
нинг юқори даражаси ва муҳокамаси билан тав-
сифланади. Ўз қарорларини амалга оширишда,
флегматик одамлар қатъий ва қатъиятлидир.
Лекин юқоридаги темпераментлар бир одамда
дуч келиши қийиндир.
Раҳбар ҳамиша бир нарсани ёдида тутмо-
ғи даркор. Унинг ҳодимлари корхонанинг энг
асосий ресурслари ҳисобланади. Шундай экан
уларга кунда бир маротаба бўлса ҳам назар
ташлаш керак, чунончи инсонда ҳурматга бўл-
ган эҳтиёж мавжуддир. Корхоналардаги ишнинг
маҳсулдорлиги маҳсулотнинг сифати ва миқдо-
ри билан белгиланар экан, менежерлар айнан
шу мезонларга эришиш учун асосий ресурслари
бўлган ҳодимларини яхши кайфият билан иш-
лаши учун шароит яратиши даркор. Зеро маҳ-
сулдорлик ўз навбатида корхонанинг ички
муҳитига боғланган. Бу борада Ғарб олимлари
Б. Карлоф, С. Седербергнинг ўз асарларида қуйи-
дагича фикрларни келтирган: “Ўз навбатида
асосий диққат-эътиборни ўз қўл остидаги ҳо-
димлари билан қиладиган муносабатларга қара-
тишни ҳуш кўрадиган раҳбар ўртача қулайлик-
ка эга бўлган шарт-шароитларда кўпроқ самара-
га эриша олади”
[11, 352-б].
Ўзингда йўқ нарса билан бировга танбеҳ
бериб бўлмайди, яъни биз ўзбекларда “аввал
ўзингга боқ кейин ноғора қоқ” деган мақол бор.
Яъники шаҳсий ўрнак кўпроқ эффект беради.
Ходимга у нотўғри бажарганини айтиб, бу ҳақи-
да нимани ҳис этаётганингизни айтиш, яъни
сизга уни нотўғри қилаётган ишидан қанчалик
азият чекаётганингизни, уни қанчалик қадрла-
шингизни елкасига қўлингизни қўйиб айтишла-
рингиз ходимнинг хулқида яхши томонга сил-
жишига олиб келади. Харизма - инсоннинг фази-
латларига асосланган кучдир: донолик, ”муқад-
даслик”, қаҳрамонлик, ҳар қандай инсон учун
очиқлик, таъсирчан ташқи кўриниш, жамиятда
турли мавқега эга одамларни муносиб ва иш-
ончли тутишда намоён бўлади [12, 91-с] Ҳори-
жий компаниялар амалиётида замонавий бош-
қарувнинг асосан 3 та инновацион тенденция-
лари намоён бўлади:
-тегишлилиги бўйича умумий қарорларни
қабул қилишнинг мураккаблик жараёнлари
яъни қарор қабул қилишда барчани фикри ва
уларнинг бу қарор юзасидан билдирилган муно-
сабатларнинг инобатга олиниши;
- ўзгаришларни амалга оширишдаги му-
раккабликларни ва ноқулайликларни бартараф
этишда тезкор янгича бошқарув тизимларини
ишлаб чиқиш;
- бошқарув тизимини соддалаштириш
орқали узоқ муддатли режалаштириш вақтини
тажрибавий қисқартириш [13, 42-б].
Муваффақиятга эришган ишбилармонлар
ўз вақтларини келгусида уларни янги билим-
лар, ижодий қарорлар ва куч-қувват билан
таъминлайдиган нарсаларга сармоя қилишади.
Менежмент масалалари бўйича иқтисодчи ва
маслаҳатчи
Питер Друкер
қарор қабул қилаё-
тиб, бундан нималар кутаётганини ёзиб борган,
бир неча ойдан кейин эса уларни амалдаги
натижалар билан таққослаган. [14]
Якуний қисм.
Юқорида қайд этилган на-
зарий фикрларни ўрганган ҳолда қуйидаги
ҳулосаларга келдик ва қуйидагиларни таклиф
қилмоқчимиз:
1.
Қарор қабул қилишдак муҳим аҳамият-
га молик бўлган жараённи ўзбўларчилик билан
эмас, ходимларнинг фикрларини инобатга ол-
ган ҳолда амалга ошириш даркор;
2.
Раҳбарликка шундай инсонларни тан-
лаш керакки, улардаги шаҳсий фазилатлари бу
лавозимга қўйилганлиги учун ходимлар ёки
халқ норизо бўлмаслиги ва ундан аъзият чек-
маслиги керак;
3.
Биз ўзбек халқига муносиб бўлган хусу-
сиятларидан бири ҳам аждодларни, катта ва
тажрибали инсонларни фикрларини албатта
инобатга олишдир. Яъни бу ҳолатда тажрибага
асосланган қарорлар ёки илмийлик тамойили
асосидаги қарорлар юқори натижа беришлиги
ҳеч кимга сир эмас. Зеро халқимизда “қари
билганни пари билмас” деган нақл бор;
4.
Раҳбарлик қобилияти бор ёш кадрлар-
ни ўз вақтида пайқаб олиш ва уларни ҳар то-
монлама қўллаб қувватлаш, уларни тўғри йў-
налтира олиш ҳам даркор. Бу масалада айниқса
раҳбар кадрларда ҳасад эмас, балки ҳавас туй-
ғуси, ватанпарварлик руҳи мавжуд бўлиши ке-
рак. Зеро иқтидор эгасини “у эртага мени ла-
возимимни тортиб олади” қабилида эмас, аксин-
ча эртанги кунимиз повдевор, Ватан равнақи
учун ҳисса қўша оладиган шахс сифатида қараш
даркор;
5.
Қарор қабул қилиш жараёнида раҳбар-
нинг раҳбарлик услублари муҳимлик даражаси
юзасидан авволо илғор ўринларни эгаллайди.
Зеро сўнгги қарорни раҳбар ишлаб чиқаради ва
уни назорати юзасидан ҳам, ижросини таъмин-
лаш юзасидан ҳам ўзида жавобгарлик, яъни
маъсулият юқори даражадалиги у қабул қилган
қарорнинг амалга ошгандан кейинги фаолияти-
да ўз аксини топади;
6.
Қарор қабул қилиш жараёнида раҳбар-
ларда ижодий ёндашувнинг мавжуд бўлиши,
қарор қабул қилиш жараёнига инновацион
ёндашув даркор. Фантастик китоблар ўқиш,
шахмат ўйинларини кўпроқ ўйнашлик бўлажак
раҳбарларда вариантлардан муқобилини тан-
лай олиш кўникмасини оширади;
7.
Қарор қабул қилиш жараёнида мақсад-
ни аниқ қўя олиш, ҳодимларга тўғри мотивация
бериш ва вақтида танбеҳни ҳам бериш зарур.
МЕНЕЖМЕНТ ВА МАРККЕТИНГ
Иқтисодиёт ва таълим / 2021 йил, 4-сон
108
Ҳар бир қарорни ҳодимлар билан биргаликда
қабул қилишдан олдин раҳбар аввало ушбу
қарорнинг ижросидан кутилаётган мақсадни,
“нишонни” аниқ кўрсатиб бериб, унга қандай
“ўқ” узиш кераклигини ўзларига қўйиб бериш
керак. Корхона олдига қўйган мақсадни тўғри
тушинган ҳодимларгина қарорнинг ижросини
шунга мослаб бажарадилар. Танбеҳ бериш де-
ганда назорат функцияси ўлароқ, четга оғиш-
ларни вақтида тўғрилаш орқали қарорларда
юзага келадиган камчиликларни олдини олиш
назарда тутиляпти.
Умумий хулоса ўрнида шуни таъкидлаш
керакки, раҳбар ўз ваколати доирасида қарор
қабул қилар экан, албатта унда маъсулият ва
жавобгарликни ҳам ёддан кўтармаслик зарур.
Манба ва фойдаланилган адабиётлар рўйхати:
1.
Н.К.Йўлдашев, Г.Е.Заҳидов “Менежммент” “Ўзбекистон файласуфлари миллий жамияти” Тошкент-2018, 33-б
2. Тебекин А.В., Мантусов В.Б. Управление организацией: теоретико-методологические основы, функциональные
задачи, технологии, прикладные аспекты применения Монография/ M.: РИО Российской таможенной академии, 2016,
134-с
3. Муаллиф ишланмаси
4. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.
М:ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
15- с.
5. Муаллиф ишланмаси
6. Л.Н. Ахтулова А.Л.Ахтулов А.В.Леонова А.В.Овсянников Особенности процесса принятия управленчких решений
в организации “Омский научный вестник» №3(129)2014, 39-с
7. Ш.Мирзиёев “Танқидий таҳлил, қатъий тартиб интизом ва шахсий жавобгарлик-ҳар бир раҳбар
фаолиятининг кундаликқоидаси бўлиши керак” Тошкент-“Ўзбекистон”-2017. 22-б
8. И.А.Каримов “Юксак маънавият-енгилмас куч” Т.:-2008, 12-бет
9. Самигин С. И. Столяренко. Д.Д. Психология управления. Учебное пособие-Ростов на дану «ФЕНИКС» Москва
«ЗЕВС»1997
10. Алимов Одил Комилжонов “Корхона бошқарувчиларида лидерлик ҳусусиятларини шакллантириш ва
ривожлантириш” мавзусидаги иқтисод фанлари номзоди илмий даражасини олиш учун ёзилган диссертацияси
Тошкент-2008, 8-б
11. Карлоф .Б, Седерберг С.Визов лидеров: Пер. Со швед .-М.: Дело, 1996. 352-б
12. Самигин С. И. Столяренко. Д.Д. Психология управления.-Ростов на дану 91-с
13. Абдуллаев Д.Х. Рақамли иқтисодиётни ривожлантиришда замонавий бошқарув услублари. “Рақамли
иқтисодиёт: иқтисодий ривожланиш тенденцияларини такомиллаштириш ва замонавий ахборот-коммуникация
технологияларини қўллаш истиқболлари ” Республика илмий-амалий конференция илмий мақолалар ва маърузалар
тўплами 2019 йил 2 декабр, 42-б
МАРКЕТИНГ ЛОГИСТИКАСИНИНГ АСОСИЙ ЙЎНАЛИШЛАРИ
Холмаматов Диёр Ҳақбердиевич –
Самарқанд иқтисодиёт ва сервис институти, доц. PhD
Аннотация:
Ўзбекистонда сўнги йилларда амалга ошириб келинаётган иқтисодий ислоҳотлар натижасида
бозор иқтисодиёти тартиб-қоидалари тизимли равишда иқтисодиётнинг барча тармоқ ва соҳаларида амал
қилмоқда. Товар ва молия бозорларида рақобат муҳити ўзгариши, барча тармоқларда рақобат интенсивлиги
ошмоқда. Бу жараён эса корхоналарнинг рақобат устунлигига эришишлари учун барқарор ва узоқ муддатли
стратегияларни ишлаб чиқиш заруриятини кўрсатмоқда. Рақобат устунлигига эришишнинг муҳим воситасига
айланиб бораётган маркетинг логистикаси ва унинг янги сотув бозорларига кириш, товар тарқатиш тизимини
шакллантириш ҳамда материаллар, хом ашё, товарларни харид қилиш йўналишлари мазкур мақолада ёритилган.
Калит сўзлар:
маркетинг, логистика, маркетинг логистикаси, сотув бозорлари, товар тарқатиш тизими,
рақобат устунлиги, таъминот, тақсимот, хизмат кўрсатиш.
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ЛОГИСТИКИ
Холмаматов Диёр Хакбердиевич –
Самаркандский институт экономики и сервиса, доцент, PhD
Аннотация:
в результате экономических реформ, проведенных в Узбекистане в последние годы, регулирование
рыночной экономики систематически применяется во всех секторах и отраслях экономики. Меняется конкурентная
среда на товарных и финансовых рынках, растет интенсивность конкуренции во всех секторах. Этот процесс
демонстрирует необходимость разработки устойчивых и долгосрочных стратегий, с тем чтобы предприятия могли
достичь конкурентных преимуществ. В данной статье рассматривается маркетинговая логистика, которая
становится важным средством достижения конкурентного преимущества, и ее внедрение на новые рынки сбыта,
формирование системы дистрибуции бренда, а также закупки материалов, сырья, товаров.
Ключевые слова:
маркетинг, логистика, маркетинговая логистика, рынки сбыта, система распределение
товара, конкурентное преимущество, поставка, распределение, сервис.
МЕНЕЖМЕНТ ВА МАРККЕТИНГ
