Определение важности проблем и препятствий, связанных с успешной реализацией стратегии предприятий текстильной промышленности

Иқтисодиёт ва таълим / 2021 йил, 3-сон

159

Исаев Равшан Абдурахмонович -

Тошкент тўқимачилик ва енгил саноат институти

«Корпоратив бошқарув» кафедраси профессори

ТЎҚИМАЧИЛИК САНОАТИ КОРХОНАЛАРИ СТРАТЕГИЯСИНИ

МУВАФФАҚИЯТЛИ АМАЛГА ОШИРИШ БИЛАН БОҒЛИҚ МУАММОЛАР ВА

ТЎСИҚЛАР МУҲИМЛИГИНИ АНИҚЛАШ

Аннотация.

Мақолада сифат менежменти тамойиллари асосида шакллантирилган тўқимачилик

корхоналари ривожланиш стратегияларини амалга ошириш билан боғлиқ муаммо ва тўсиқлар баллар ёрдамида
баҳоланиб, уларнинг муҳимлик даражаси аниқланган.

Калит сўзлар:

корхона, тамойил, ривожланиш стратегияси, муаммо, тўсиқ, баҳолаш.

Исаев Равшан Абдурахмонович -

Ташкентский институт текстильной и легкой промышленности

Профессор кафедры «Корпоративное управление»

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВАЖНОСТИ ПРОБЛЕМ И ПРЕПЯТСТВИЙ, СВЯЗАННЫХ

С УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ТЕКСТИЛЬНОЙ

ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Аннотация.

В статье оцениваются проблемы и препятствия на пути реализации стратегии развития

текстильных предприятий, сформированной на основе принципов менеджмента качества, с использованием баллов
и определяется уровень их значимости.

Ключевые слова:

предприятие, принцип, стратегия развития, проблема, набор, оценка.

Isaev Ravshan Abduraxmonovich -

Tashkent Institute of Textile and Light Industry

Professor of "Corporate Governance"

DETERMINING THE IMPORTANCE OF PROBLEMS AND OBSTACLES RELATED

TO THE SUCCESSFUL IMPLEMENTATION OF THE STRATEGY OF TEXTILE

INDUSTRY ENTERPRISES

Annotation.

The article assesses the problems and barriers to the implementation of development strategies of textile

enterprises, formed on the basis of the principles of quality management, using scores, and determines their level of importance.

Keywords:

enterprise, principle, development strategy, problem, set, evaluation.

Кириш.

Корхоналар ишини яхшилаш,

уларга эркинлик бериш, уларни бошқариш ти-

зимини такомиллаштириш янада сифатлироқ

маҳсулот ишлаб чиқариш, натижада ишлаб чи-

қариш самарадорлигини ошириш имконини

беради.

Ўзбекистонда пахта хомашёсини чуқур

қайта ишлаш асосида юқори қўшилган қиймат-

ли экспортбоп тайёр маҳсулот турларини иш-

лаб чиқариш ҳажмини ошириш зарурати ортиб

бормоқда. Шу боисдан 2017-2021 йилларда

Ўзбекистон Республикасини ривожлантириш-

нинг бешта устувор йўналиши бўйича Ҳаракат-

лар стратегиясида “таркибий ўзгартиришлар-

ни чуқурлаштириш, миллий иқтисодиётнинг
етакчи тармоқларини модернизация ва дивер-

сификация қилиш ҳисобига унинг рақобатбар-

дошлигини ошириш” бўйича муҳим вазифалар

белгилаб берилган [1].

Бу каби улкан вазифаларнинг муваффа-

қиятли бажарилиши республикамиз иқтисодиё-

тининг етакчи тармоқларидан бири саналган

пахтачилик мажмуаси корхоналарида фаолият

самарадорлигини бошқариш асосида фойдала-

нилмаётган ички салоҳиятлардан янада оқило-

на фойдаланишга йўналтирилган ривожланиш

стратегия вариантларини ишлаб чиқиш ва уни

амалга ошириш механизмларини такомиллаш-

тириш бугунги кунннинг долзарб масалалари-

дан бири ҳисобланади.

Мавзуга оид адабиётлар таҳлили.

Сифат менежменти ва стратегик бошқариш

интеграциялашган тизими ўзаро боғлиқ бос-
қичларнинг муайян кетма-кетлигидан иборат

мураккаб итератив жараён сифатида фаолият

кўрсатиш жараёнида энг муҳим таркибий блок-

лардан бири стратегик режаларни амалга оши-

риш (амалга ошириш ёки бажариш) ҳисоблана-

САНОАТ ИҚТИСОДИЁТИ

Иқтисодиёт ва таълим / 2021 йил, 3-сон

160

ди. Биз “амалга ошириш стратегик жараённинг
асосий элементи бўлиб, унга стратегик бошқа-

рув жараёнида устуворлик берилиши керак” -

деган Россиялик олими З.Й. Пронина фикрига

қўшиламиз[2]. Стратегияни амалга ошириш-

нинг ҳақиқий натижалари билан стратегик

мақсадлар ўртасидаги тафовут стратегик бош-

қарув назариясида "стратегик бўшлиқ" атамаси

билан белгиланади. Шу муносабат билан,

М.Ковени қуйидаги фикрни билдиради: "Стра-

тегик бўшлиқ ҳақиқий ва кўпчилик ташкилот-

ларда мавжуд. Кўпинча кўзга кўринмас, бу

бўшлиқ нафақат келажакдаги муваффақиятга,

балки корхонанинг асосий омон қолишига ҳам

аниқ таҳдиддир ва, албатта, корхона менежер-

лари ва улар остида ишлайдиган ходимларнинг

ҳаракатлари самарадорлигига кучли таъсир

кўрсатади» [3].

Кўпчилик олимларнинг таъкидлашича,

стратегик бўшлиқ ташкилотларнинг энг муҳим

назарий ва амалий муаммоси ҳисобланади.

Шундай қилиб, 2007 да ўтказилган тадқиқот-

ларида С.Бодлей-Скотт ва А.Бренч 380 компа-

нияларни стратегик бўшлиқ билан боғлиқ кўр-

ган зарарлари нуқтаи назаридан ўрганган. Тад-

қиқот натижалари шуни кўрсатадики, 25 % дан

ортиқ компаниялар капиталлашувининг учдан
икки қисмини йўқотган ва 80 % ҳолларда бу

стратегияни амалга оширишни режалаштириш

ва бюджетлаштиришда муҳим нуқсонлар сабаб

бўлган [4].

Бир неча ўн йиллар давомида маҳаллий

ва хориж иқтисодий фанлари стратегик таҳлил,

режалаштириш ва стратегияни шакллантириш

учун янги ёндашувлар, усуллар ва воситаларни

тадқиқ қилган ва натижаларни таклиф қилмоқ-

да, аммо стратегияни амалга оширишнинг таш-

килий ва бошқарув механизмини яратиш ма-

салалари етарлича ривожланмаган.

Шу нуқтаи назардан қараганда, стратегик

таҳлил, шакллантириш ва стратегияни танлаш

муаммолари қандай: «ҳар ким яхши режалаш-

тиришни ўрганди, аммо уни қандай амалга

оширишни ҳар ким ҳам билмайди" масаласига

нисбатан стратегияни амалга ошириш жараёни,

унинг бажарилишини назорат қилиш ва амалга

оширишни баҳолаш каби масалалар ноаниқ ва

етарлича тўлиқ тушунарли эмасдир» [5].

Тадқиқот методологияси.

Илмий-тад-

қиқот методологияси бўлиб диалектика услуби

ҳисобланади ва тадқиқот жараёнида танлаб ку-

затиш, таққослаш, экспертлар баҳоси каби

усуллардан фойдаланилди.

Таҳлил ва натижалар.

Стратегияни иш-

лаб чиқишдан то уни муваффақиятли амалга

оширишгача бўлган стратегик бошқарув жараё-

ни жуда узоқ ва вақт талаб қилади. Ҳар хил

объектив ва субъектив сабабларга кўра кўплаб
корхоналарнинг уни муваффақиятли амалга

ошириши қийин кечади. Статистика маълумот-

ларига кўра, корхоналар фақат 20-40 % режа-

лаштирилган стратегиясини муваффақиятли ва

тўлиқ амалга оширади ҳамда зарурий натижа-

ларга эришади, холос. "Стратегик бўшлиқ" нинг

пайдо бўлиши ва унинг пайдо бўлиш сабаблари

илмий қизиқишни ошириб бормоқда.

Стратегияни амалга оширишнинг муваф-

фақияти ташқи ва ички муҳитнинг кўпгина

омиллари таъсирига боғлиқ бўлиб, улар бирга-

ликда юқори ноаниқлик ҳолатини яратади.

Шунинг учун ҳам баъзан стратегик бошқарув

услубиятининг барча қоидаларига мувофиқ

шаклланган, ташқи ва ички муҳит тенденция-

лари ва ўзгариш трендларига тўлиқ йўналти-

рилган энг самарали стратегиялар ҳам муваф-

фақиятсизликка учрайди.

Стратегияни амалга ошириш вазифаси

стратегик жараёнда режалаштиришга нисбатан

кам аҳамият касб этмайди. Режалаштириш

стратегияни ишлаб чиқиш учун жавоб беради,

лекин агар у муваффақиятли амалга оширил-

маса, корхонанинг стратегик мавқеи сезиларли

даражада ёмонлашиши мумкин. Замонавий тад-

қиқотчиларнинг асосий вазифаси стратегияни
амалга ошириш билан боғлиқ муаммоларни

аниқлаш ва таснифлаш ҳамда стратегик режа-

ларни самарали амалга ошириш йўналишлари,

усуллари, дастаклари ва моделларини аниқ-

лашдан иборат.

Стратегияни амалга ошириш (амалга

ошириш ёки татбиқ этиш) стратегик жараён-

нинг асосий босқичларидан бири бўлиб, тўқи-

мачилик корхонаси ривожланиш тараққиётини

бошқариш жараёнида унга устуворлик берили-

ши керак. Ушбу фикрни тасдиқлаш учун дис-

сертацияда стратегик бошқарув жараёнининг
таркибий тузилмасини (мақсадларни белгилаш

ва режаларни жамлаш, мониторинг қилиш ва

тўғрилаш миссиясини тасдиқлаш) ўрганишда

қўйидагиларга эътибор қаратилган: миссия ва

мақсадлар, стратегик таҳлил (ривожланиш му-

қобилларини кўрсатиш ва муқобилларни баҳо-

лаш мезонларини шакллантириш), стратегия-

ни шакллантириш, стратегияни амалиётга тат-

биқ этиш, уни амалга ошириш ва тегишли воси-

талар ёрдамида натижаларни баҳолаш. Страте-

гик жараённинг бу барча босқичлари ўз ҳолича

мавжуд эмас: улар ўртасида тизимли алоқалар

ва муносабатлар мавжуддир.

Стратегияни амалга ошириш ўзаро боғ-

лиқ қуйидаги учта босқични ўз ичига олган ту-

зилмага эга бўлиши мумкин: стратегиянинг

ўзини амалга ошириш, натижаларни монито-

САНОАТ ИҚТИСОДИЁТИ

Иқтисодиёт ва таълим / 2021 йил, 3-сон

161

ринг қилиш ва стратегияга тегишли ўзгарти-
риш.

Бу каби хусусиятлар стратегияларни

амалга ошириш самарадорлигини таҳлил қи-

лиш қобилиятини сезиларли даражада мурак-

каблаштиради ва стратегик бўшлиқлар имко-

ниятини фақат қисқа ёки ўрта муддатда баҳо-

лашни таъминлайди. Шунинг учун, фикримиз-

ча, замонавий стратегик менежментда асосий

эътибор стратегияларни амалга оширишни ба-

ҳолашнинг миқдорий усулларига ва башорат-

лашга эмас, балки стратегияни амалга ошир-

маслик рискларини бошқаришнинг вазифавий

усулларини тизимлаштириш ва ишлаб чиқишга

қаратилиши лозим бўлади.

Замонавий стратегик менежмент фани ва

амалиёти «стратегик бўшлиқ»ни туғдирувчи

стратегияни амалга оширишнинг типик муам-
моларини тизимлаштиришга – айрим муаллиф-

ларнинг фикрича, энг замонавий компаниялар

дуч келадиган стратегик режаларнинг барбод

бўлишига асосий эътиборни қаратади.

Лоуренс Г.Гребиньяк стратегияни бажа-

ришнинг асосий муаммоларини аниқлаш бўйи-

ча ўз ишида 2003-йилда Wharton ва Gartner

Group томонидан ўтказилган тадқиқот натижа-

ларини тақдим этди. Биз ҳам ўз тадқиқотлари-

мизда ушбу услубга таянган ҳолда тўқимачи-

лик корхоналари ривожланиш стратегиялари-

ни амалга оширишда пайдо бўладиган муаммо

ва тўсиқларнинг муҳимлик даражасини танлан-

ма кузатиш ва сўров усуллари ёрдамида аниқ-

ладик (1-жадвал).

1-жадвал

Стратегияни муваффақиятли амалга ошириш билан боғлиқ муаммолар ва тўсиқлар

Муаммолар

Wharton-

Gartner

шарҳи

(танловда

243 киши)

Wharton-
Executive

Education

шарҳи (тан-

ловда 200

киши)

Тўқимачилик

корхоналари

бўйича ўз

тадқиқот

натижалари (тан-

ловда 60 киши)

1. Жараённи самарали бошқариш ёки ўзгаришга ички

қаршиликни бартараф этишда қобилиятсизлик

1

1

1

2. Мавжуд бошқарув тузилмасига зид бўлган стратегияни амалга
оширишга уринишлар

2

5

2

3. Стратегияни амалга ошириш учун масъул бўлган кишилар ёки
тадбиркорлик субъектлари ўртасида ахборот алмашинуви ёмон

ташкил этилган

2

4

4

4. Жавобгарликдаги ноаниқ алоқа

4

5

5

5. Зарар келтирадиган ёки ноаниқ стратегия

5

2

3

6. Асосий ходимлар орасида стратегияга ёки ижрога шахсий
қизиқишнинг йўқлиги

5

8

9

7. Етарлича ўйланмаган ҳаракат режаси, моделнинг етишмаслиги

7

2

6

8. Ташкилий тузилма ва лойиҳанинг амалга ошириш жараёнидаги
ролини тушунмаслик

9

5

8

9. Ижронинг муҳим босқичларида ўзаро келиша олмаслик

7

10

7

10. Самарали рағбатлантириш тизимининг мавжуд эмаслиги

9

8

10

11. Молиявий маблағларнинг етишмаслиги

11

12

11

12.

Топ-менежерлар

томонидан

қўллаб-қувватлашнинг

етишмаслиги

12

11

12

Манба:

Лоуренс Г.Гребиньяк услуби асосида муаллиф ҳисоб-китоблари.

Респондентларнинг самарали ижрони

бошқаришнинг аҳамияти, молиявий маблағ-

нинг етишмаслиги ва рағбатлантиришнинг

мавжуд эмаслиги ҳақидаги фикрлари бирлаша-

ди. Фаолиятнинг айрим муаммоли жиҳатлари

бўйича респондентларнинг фикрлари бир-би-

ридан фарқ қилади. Гребиньякнинг мулоҳаза-

ларида ҳам, муаллифнинг тадқиқотларида ҳам

ижро жараёнини бошқариш самарадорлиги би-

ринчи ўринда туради. Респондентлар страте-

гияни амалга оширишга салбий таъсир сифати-

да ўзгаришларни самарали бошқара олмаслик-

ни аниқ қайд этадилар.

Ахборот алмашиш ёки билимларни уза-

тиш билан боғлиқ муаммолар ҳам стратегияни

амалга оширишга салбий таъсир кўрсатади.

Ноаниқ масъулият ва зарур ахборот билан ёмон

алмашинув ички бизнес бирликларини муво-

фиқлаштириш ва интеграциясига салбий таъ-

сир қилади, бу, айниқса, ҳамкорликни талаб қи-

ладиган мураккаб стратегиялар учун муҳим-

дир. Шуни таъкидлаш керакки, раҳбариятни

стратегияни амалга ошириш ва молиявий қўл-

лаб-қувватлашга жалб қилиш топ-менежерлар

томонидан стратегияни амалга ошириш учун

энг муҳим деб илгари айтиб ўтилган бошқарув

муаммосидан ажратилади. Бошқариш страте-

САНОАТ ИҚТИСОДИЁТИ

Иқтисодиёт ва таълим / 2021 йил, 3-сон

162

гияни амалга оширишнинг барча босқичлари-
ни қамраб олади ва ресурслар ажратилгандан

кейин ҳам раҳбарият ва бўйсунувчилар ўртаси-

даги ўзаро муносабатлар давом этади.

Сўров зарар келтирувчи ёки ноаниқ стра-

тегия муаммоси бўйича фикр фарқларини кўр-

сатди. Шундай қилиб, Wharton-Executive Educa-

tion шарҳида бу омил стратегияни амалга оши-

ришга тўсиқ сифатида аҳамияти бўйича иккин-

чи ўринни, Wharton-Gartner шарҳида эса бе-

шинчи ўринни эгаллади.

Худди шундай, етарли даражада ўйланма-

ган ҳаракат режаси, моделнинг йўқлиги ҳақида

ҳам

фикрлар

мавжуд:

Wharton-Executive

Education шарҳида - муҳимлиги бўйича

иккинчи ўрин, Wharton-Gartner шарҳида-

еттинчи ўрин. Респондентлар ижро жараёнида

ташкилий тузилма ёки лойиҳанинг аҳамиятини

турлича идрок этадилар.

Биз томондан ушбу соҳада олиб борилган

тўқимачилик корхоналарида стратегияни му-

ваффақиятли оширишга тўсқинлик қилувчи

асосий муаммоллар муҳимлиги бўйича қуйида-

ги ўринларни эгаллайди: жараённи самарали

бошқариш ёки ўзгаришга ички қаршиликни

бартараф этишда қобилиятсизлик, мавжуд

бошқарув тузилмасига зид бўлган стратегияни
амалга оширишга уринишлар, зарар келтира-

диган ёки ноаниқ стратегия, стратегияни амал-

га ошириш учун масъул бўлган кишилар ёки

тадбиркорлик субъектлари ўртасида ахборот

алмашинуви ёмон ташкил этилганлиги ва бош-

қалар.

Хулоса ва таклифлар.

Тўқимачилик са-

ноати корхоналарида ривожланиш стратегия-

ларини ишлаб чиқиш ва уни амалга ошириш

ташкилий-бошқарув механизмларини танлаш-

да айрим хусусиятларни ҳисобга олиш зарур:

- стратегик қарорлар ишлаб чиқилган

пайтдан то амалга оширишгача бўлган натижа-

лар ва ҳаракатларнинг муайян узоқлиги билан

тавсифланади;

- стратегик қарорларнинг тактик ва кун-

далик қарорларни қабул қилиш ва амалга оши-

риш орқали амалга оширилиши туфайли кор-

хона фаолияти натижаларига таъсирининг бил-

восита тавсифи;

- сифат менежменти тамойиллари асоси-

да стратегик бошқаришнинг интеграллашган

тизими шакллантирилиши, асосий категория-

ларни аниқлаш, тамойиллар тизимини янги-

лаш, сифат менежменти ва стратегик бошқа-

риш интеграциялашган тизимининг концеп-

туал моделини ишлаб чиқиш, вазифавий нуқ-

таи назардан қўлланиладиган усуллар ва дас-

такларни таснифлаш асосида тўқимачилик са-

ноати корхоналари сифат менежменти ва стра-

тегик бошқариш интеграциялашган тизими-

нинг методологик асослари ишлаб чиқилиши

лозим;

- сифатни бошқариш тамойилларига йў-

налтирилган стратегияни амалга ошириш ме-

тодологиясининг концептуал асослари ишлаб

чиқилиши лозим;

- инновацион сифат менежменти услу-

биёти стратегик бошқарувнинг энг юқори

иерархик даражаларидан бизнес бирликлари

даражаларига мақсадли стратегик кўрсатма-

ларни самарали етказиш учун махсус саноат
корхоналарининг ўзига хос хусусиятларига

мослаштирилиши ва ривожлантирилиши за-

рур;

- стратегиянинг бажарилишини монито-

ринг қилиш ва амалга ошириш натижасига энг

юқори таъсир кўрсатувчи стратегик кўрсаткич-

ларни аниқлашга услубий ёндашув ишлаб чи-

қилиши керак;

- муваффақиятли амалга ошириш масала-

ларини муҳокама қилишда стратегия, аслида,

зарур ёки талаб этиладиган хусусиятларга эга

бўлган тизимни яратиш режаси эканлигини ва
уни муваффақиятли амалга ошириш учун қан-

дай ҳаракатлар уларнинг ютуғини таъминлаши

ҳамда унга қандай омиллар таъсир қилишини

билиш керак.

Манба ва адабиётлар рўйхати:

1. Ўзбекистон Республикаси Президентининг 2017 йил 7 февралдаги ПФ-4947-сонли “2017-2021 йилларда

Ўзбекистон Республикасини ривожлантиришнинг бешта устувор йўналиши бўйича Ҳаракатлар стратегияси
тўғрисида”ги фармони / www.lex.uz.

2. Пронина З.Ю. Место имплементации стратегии в стратегическом процессе в современных организациях /

З.Ю. Пронина // Экономика. Управление. Право. –2010. – № 10. – С. 22.

3. Ковени М. Стратегический разрыв. Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь / М. Ковени,

Д. Генстер, Б. Хартлен, Д. Кинг. – М.: Альпина, 2004. – С. 16.

4. Bodley-Scott, S., Brache А. Implementation: how to transform strategic initiatives into blockbuster results / S.Bodley-

Scott, А. Brache. – N.Y.: McGraw Hill, 2008. – р. 34-35.

5. Гребиньяк Л. Как заставить вашу стратегию работать. Эффективная реализация стратегии и внедрение

перемен / Л.Г. Гребиньяк. – Днепропетровск: Баланс бизнес бук, 2006. – С. 17.

САНОАТ ИҚТИСОДИЁТИ